Статья. «Фармбизнес + диверсификация = …» (В.Богдан) («Ремедиум», 2006, N 9)

«Ремедиум», 2006, N 9

ФАРМБИЗНЕС + ДИВЕРСИФИКАЦИЯ = …

Понятие «диверсификация» появилось в нашей стране после дефолта многострадального 1998 г. Именно тогда многие поняли: для того чтобы остаться на плаву, следует развивать смежный бизнес. Потому диверсификацию можно считать здоровым и экономически обоснованным поведением любого предпринимателя. Традиционно под диверсификацией понимают одновременное развитие нескольких видов деятельности, обособленных друг от друга. Диверсификацией можно также считать расширение ассортимента компании, расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом дочерних структур различных профилей. Итак, для того чтобы обеспечить себе выживаемость на постоянно меняющемся рынке, усилить конкурентоспособность и повысить прибыльность, компания ставит перед собой цель — диверсифицировать бизнес. Именно диверсификация — поиск новых направлений эффективной деятельности — позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительные доходы и обрести новые конкурентные преимущества.

Сейчас выделяют два вида диверсификации — связанную и несвязанную. Под связанной понимают область деятельности предприятия, имеющую какое-либо отношение к существующим направлениям его предпринимательской активности. Преимуществом этого вида диверсификации является то, что фирма действует в привычной для себя обстановке и меньше рискует. Несвязанная диверсификация — это переход фирмы в совершенно иную, незнакомую для себя область деятельности, к новым технологиям и потребностям рынка. Цель данной диверсификации — получение большей прибыли и минимизация предпринимательских рисков. Это намного сложнее, нежели связанная диверсификация, поскольку предприятие здесь вступает на неведомое доселе конкурентное поле, и соответственно, должно осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем оно раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше. Таким образом, связанная (смежная) диверсификация менее рискованна, нежели несвязанная. Поэтому есть смысл начинать экспериментирование с нее.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА

Знающие настаивают: о диверсификации нужно думать постоянно, помня о том, что в любой момент ситуация на рынке может измениться отнюдь не в лучшую сторону, и повлечь за собой усложнение сбыта, усиление конкуренции, необходимость прекращения того или иного вида деятельности. Поэтому первым и самым важным критерием определения оптимальной формы диверсификации является выбор наиболее благоприятной сферы деятельности. Исходя из этого, следует до начала внедрения провести сравнительный анализ возможностей диверсификации, которые обещают принести максимальный доход при минимальных затратах временных, материальных и человеческих ресурсов. И прежде чем приступать к существенным изменениям, целесообразно потратить время, силы и средства на подготовительные мероприятия и эксперименты. Кроме того, необходимо помнить, что все диверсифицируемые подразделения должны быть облечены в соответствующую организационно-правовую форму, а диверсификация при этом может быть внутренней и внешней. При внутренней диверсификации в составе действующего предприятия открывают новые производственные участки, цеха, экспериментальные лаборатории, а также иные производства. При внешней — создают подразделения вне действующего предприятия. Самой простой формой внешней диверсификации является поручение ведения нового вида деятельности коммерческому представителю, который может быть как работником организации, так и привлеченной фирмой. Еще один выход — создание представительства и поручение ему новых для организации функций: рекламы, продвижения, исследования региональных рынков и т.п. А вот созданному филиалу можно поручить производство новой продукции или осуществление иной новой деятельности. Четвертая форма — покупка доли в новом бизнесе и направление своих ресурсов в его развитие. К этой форме можно также отнести повышение присутствия в новой фирме путем покупки контрольного пакета акций и долей. Еще одна форма — создание совместных с другими фирмами предприятий, финансово-промышленных групп, концернов, синдикатов, иных типов стратегических альянсов с целью производства новых видов продукции или оказания новых видов услуг. Создание консорциумов (временных объединений без прав юридического лица, на основе договора простого товарищества (совместной деятельности) для совместных научных разработок, проведения исследований или осуществления крупных производственных или инвестиционных проектов) — это тоже форма диверсификации, связанная с необходимостью использовать возможности, связанные с созданием разнообразных стратегических альянсов, широкой базы деловых связей. Цели, которые преследуют компании, когда решаются ступить на иную территорию, как правило, следующие: — более полное и эффективное использование ресурсов; — увеличение масштабов бизнеса;
— плавный переход от бизнеса с падающей нормой прибыли к более перспективной среде — стремление обеспечить запасной аэродром знакомо многим бизнесменам; — возможность иметь сбалансированный портфель заказов и таким образом застраховать себя от конъюнктурных спадов. Для этого не обязательно уходить в другие отрасли, диверсификация может быть связанной; — возможность использовать в новой отрасли особые навыки, мастерство, управленческие ноу-хау. Важно помнить:
— любой диверсификации должна предшествовать наработка определенного опыта в конкретной сфере; — для осуществления диверсификации нужны дополнительные, избыточные ресурсы; — работать в одной отрасли априори рискованно.

В РИТМЕ ФАРМРЫНКА

Диверсификация бизнеса — это не только «предусмотрительность», позволяющая компенсировать неудачи одних проектов за счет других, коммерчески более успешных. В определенной степени это деятельность, направленная на захват новых сегментов рынка, а при разумном подходе еще и верный способ удержаться «на плаву» и успешно противостоять усилению конкурентной борьбы, а также дополнительный источник извлечения прибыли. Успешная диверсификация на фармацевтическом рынке должна осуществляться с учетом сложившейся расстановки сил при необходимом наличии финансовых возможностей, а также профессиональном отношении к фармацевтическому рынку. Соблюдая данные условия, у любой компании будет гораздо больше шансов преуспеть при осуществлении диверсификации. Поэтому мелким и средним российским фармацевтическим компаниям следует решить, что лучше для них: объединяться либо уходить в смежный бизнес, в какую-то иную, может быть, уникальную компетенцию, в сервис. На сегодняшний день на отечественном фармацевтическом рынке нет примеров крупной диверсификации. Однако с течением времени, если рост конкуренции продолжится такими же темпами, что существенно снизит прибыльность компаний, это направление, возможно, получит развитие. Соответственно, пригодятся накопленные опыт и знания. С другой стороны, следует иметь в виду, что в силу некоторых характерных особенностей на фармрынке часто не срабатывают стандартные схемы диверсификации бизнеса, которые достаточно успешны в других отраслях. И тут, прежде всего, стоит вспомнить о дистрибьюторах, которые предприняли диверсификацию своего бизнеса и для которых она была вынужденной мерой. Чтобы увеличить свою прибыль, компании двинулись в другие секторы рынка — розницу или производство, что потребовало от них немалых инвестиций (например, для создания сети из 100 розничных точек понадобится вложить 25-30 млн. долл. в недвижимость и столько же — в закупку товара), но отнюдь не удовлетворило амбиций оптовиков. Кроме того, этот путь для некоторых оказался тупиковым, поскольку созданная собственная аптечная сеть практически не увеличила общий объем продаж. Что до покупки и строительства собственных производств, то к этому дистрибьюторов подтолкнула программа ДЛО. Основное отличие большинства российских фармацевтических компаний от зарубежных конкурентов состоит в том, что они в разы меньше. Соответственно, для поддержания конкурентоспособности нужно либо вкладывать в рост столько же ресурсов, сколько вкладывают западные конкуренты, что весьма проблематично, либо сконцентрировать свои ресурсы только на самых перспективных направлениях: освоении новых сегментов, создании альянсов либо на выходе на зарубежные рынки. Но тогда это уже будет не диверсификация, которую склонны выбирать российские компании, а работа капитала, специализация бизнеса. Что до отличия диверсификации от работы капитала, то оно заключается лишь в том, что диверсификация, как правило, происходит для сохранения позиций и расширения зон влияния, это определенное замораживание приобретенного капитала, а работа капитала — это активное продвижение вперед, вложение, покупка. При этом в диверсификации прослеживается естественное стремление бизнеса к извлечению максимальной прибыли из любой благоприятной ситуации. Это реакция компании на любой положительный сценарий развития среды. Природа же специализации (или концентрации) лежит в плоскости защитных реакций на негативные события или риски изменений в окружающей среде. И какую бы форму ни принимала эта реакция, главная задача — сохранить целостность компании, ее жизнеспособность и понять, что лучше для бизнеса — диверсификация или специализация. Решение о диверсификации и выбор ее модели для фармацевтической компании в значительнейшей степени зависит от того, каким образом компания видит свое стратегическое позиционирование. Либо она развивается в пределах той сферы, где обладает отраслевым опытом и глубокими знаниями, либо делает упор на управление портфелем бизнеса, использовании финансовых ресурсов и рычагов и умеет просчитывать инвестиционные риски.

«Ремедиум»
В.БОГДАН
Подписано в печать
08.09.2006