Непрогнозируемое: как бизнесу смотреть в будущее в условиях неопределенности
Переворот прогностической воронки
Любой процесс прогнозирования начинается не с предсказания будущего, а с поиска возможных сценариев развития событий. Из этого строится так называемая прогностическая воронка, которая включает как наиболее вероятностные варианты, так и неожиданные повороты — природные катаклизмы, революции, глобальные конфликты. Непредсказуемые события обычно так и остаются на периферии и не воплощаются в жизнь. Но в 2020-м году все иначе.
В конце прошлого года журнал The Economist подготовил спецвыпуск с прогнозами на 2020-й. К работе над номером привлекли лучших экспертов со всего мира, но большинство предположений сегодня звучат скорее иронично. Наиболее точный прогноз дал только алгоритм GPT-2, который предположил, что мировую экономику ожидает период турбулентности. Это единственное предсказание, с которым трудно поспорить сегодня.
Хотя с начала пандемии прошло уже больше полугода, оценить ее экономические последствия все еще трудно. По оценкам аналитиков, снижение ВВП в этом году составит от 8% до 13% в развитых странах. МВФ пока зафиксировал глобальный спад на уровне 5%, но в некоторых странах, например, в Италии и Испании, он доходит до 13%. Вернуться к росту удастся только в 2021 году, но вряд ли экономика вернется к показателям начала 2020-го года.
Влияние COVID-19 тоже под вопросом: тенденции постоянно меняются и многое зависит от распространения вируса. В 2020-м году экономика в принципе тесно переплетается с эпидемиологией, хотя эти сферы требуют от аналитиков совершенно разной экспертизы.
Никто точно не знает, когда и как восстановится сфера туризма, какие потери понесут крупные компании к концу года, сколько мелких предприятий закроется и сколько людей потеряет работу. В то же время на рынке появляются истории успеха, связанные с пандемией, — например, Zoom или Netflix стали главными бенефициарами 2020-го года. При этом прогнозы аналитиков на их счет тоже не слишком оптимистичны — взрывной рост может смениться резким спадом и значительными потерями в будущем.
Все это создает картину неопределенности, которая сама по себе способна усугубить экономический кризис. Для ее оценки существует Индекс неопределенности экономической политики — и в 2020-м он достиг максимума впервые с 1985 года. При этом сегодня непредсказуемый событийный фон вызывает большие колебания на рынке ценных бумаг, чем когда-либо ранее — даже в периоды других эпидемий инфекционных заболеваний.
Как компаниями ориентироваться в этих условиях и строить стратегии на будущее? Можно использовать четыре приема, которые помогут адаптироваться как крупным корпорациям, так и небольшим стартапам.
Анализируем прошлый опыт
Чтобы понять, что ждет бизнес после 2020-го, аналитики часто обращаются к опыту прошлых пандемии. Испанский грипп 1918 года, атипичная пневмония в 2002-2003 и свиной грипп в 2009 оказали огромное влияние на рынки, однако в каждом случае последствия были разными. Во всех случаях неизбежным был экономический спад и банкротство многих предприятий. Но в долгосрочной перспективе пандемии приводили к росту и развитию.
Например, после 2003 в Азии начали развиваться цифровые платежи и электронная коммерция, поскольку люди опасались выходить из дома и пользоваться наличными. Компания Alibaba не раз отмечала, что не добилась бы такого успеха, если бы не мощный спад в тот период.
Конечно, рынок меняется и опы
т 2000-х сегодня может быть уже не актуальными. Но в прошлые периоды турбулентности всегда можно было найти точки роста — это удавалось как минимум половине компаний из списка Fortune 500, которые запускались в кризис. IBM, Microsoft, Airbnb, Aviasales — все они стартовали в период спада.
На этом этапе важно не только учитывать примеры других предприятий, но и восстановить путь развития вашей компании. Некоторые называют этот прием взглядом в «зеркало заднего вида» истории. С чего все начиналось, какие цели вы ставили, открывая бизнес, как меняли стратегию, что сработало, а что нет. Важно восстановить цепочку решений, которые компания принимала в сложный период — вполне вероятно, похожая тактика сработает и в 2020-м.
Создаем множественные сценарии
У большинства компаний есть фиксированные горизонты планирования: полгода, один год, пять лет. В условиях кризиса их приходится пересматривать и корректировать, но часто строить прогнозы в таком диапазоне слишком сложно. Поэтому важно сократить горизонт и создавать короткие стратегии на один квартал или даже несколько недель.
Аналитики McKinsey советуют создать специальную команду для «планирования наперед» — это подразделение должно постоянно отслеживать тренды и создавать сценарии на случай разного поворота событий. После этого любой проект или продукт нужно накладывать на сценарий и оценивать, какие риски несет компания, в чем, наоборот, ее преимущество, какие потери возможны и что можно сделать, чтобы их избежать.
Желательно также рассмотреть варианты угроз, которые специфичны для конкретной сферы бизнеса. Что делать предприятию, которое продает авиабилеты, если до конца года большинство перелетов так и будут ограничены? Как действовать онлайн-магазину, если спад доходов населения продолжится и достигнет критической точки?
Полезно также прописать триггеры, при возникновении которых компании нужно будет менять стратегию и переходить к плану Б. Например, определенный уровень снижения выручки или, наоборот, восстановление роста, указывает, что пора переходить к следующим шагам для сохранения или развития компании.
Участвуем в нетворкинге
В условиях кризиса коммьюнити играет особенно важную роль — оно позволяет компаниям не только поддерживать друг друга, создавая коллаборации, но и обмениваться ценными инсайтами. Кооперация действительно помогает сохранять позиции и даже расти в турбулентный период.
Эксперты в области управления обнаружили, что предприятия, которые активно сотрудничали друг с другом в кризис, быстрее входили в стадию роста. А у организаций, которые ограничивали бизнес-коммуникации, выручка, наоборот, сокращалась. Причем восстановить показатели они не смогли даже спустя пять лет.
В условиях, когда командировки и личные встречи ограничены, вариантов для нетворкинга остается не так много. Один из оптимальных вариантов — это онлайн-конференции, которые проводятся по всему миру и привлекают даже больше посетителей, чем офлайн-ивенты. В этом году свои мероприятия перевели в онлайн Adobe, SAP, LinkedIn и многие другие компании. Это позволило им значительно расширить охват — например, LinkedIn обычно проводила мероприятия на 400 человек, а в 2020-м ее лайвстрим собрал 62 тысячи просмотров.
Подобные мероприятия проводятся и в России. Например, наша компания в октябре организует онлайн-конференцию Callday 2020, в которой примут участие топ-менеджеры AliExpress Russia, Яндекс.Такси и Яндекс.Лавки, Aviasales и многих других компаний. Мы делаем ставку как раз на антикризисный виртуальный нетворкинг — спикеры будут рассказывать, как пережили трудные времена и смогли перевести бизнес на новые «рельсы». Также они ответят на вопросы зрителей в прямом эфире и чате — и в этом еще одно преимущество онлайн-формата.
Применяем новые технологии
Большинство антикризисных стратегий начинается с детальной аналитики. Компании, которые хорошо знают свои финансовые показатели, наиболее эффективно
строят планы и принимают решения.
В наиболее выигрышной позиции здесь оказываются предприятия, которые давно начали инвестировать в новые технологии сбора инсайтов. Тренд-форкастинг, аналитика больших данных, прогнозирование с помощью систем на базе машинного обучения помогают лучше оценить реальное положение дел в компании и в то же время предсказать возможные трансформации в будущем.
Например, можно более точно рассчитать ресурсы и определить пути оптимизации. Какие офисы стоит закрыть, какие проекты приносят наибольшие убытки, на какую прибыль рассчитывать, если провести оптимизацию, сколько сотрудников оставить на удаленке — более точные ответы на эти вопросы можно получить с помощью современных IT-инструментов.
Технологии помогают не только корректировать стратегию, но и оптимизировать бизнес-процессы. Например, снижать нагрузку на персонал колл-центра за счет умного распределения звонков или настройки чатботов. Алгоритмы помогают с точностью прогнозировать спрос и более эффективно выстраивать цепочки поставок. В целом сервисы на базе ИИ могут применяться во многих областях — от HR до логистики, поэтому они будут полезны большинству компаний. Многие предприятия уже это понимают. По данным Bain, в среднем более 70% организаций в разных отраслях планирует больше инвестировать в автоматизацию после начала пандемии.
***
Множество точечных решений — больших и малых — определит ход экономики в ближайшие месяцы, считает экономист и лауреат Нобелевской премии Роберт Шиллер. В своей недавней колонке он отметил, что предсказать долгосрочные экономические последствия пандемии практически невозможно — слишком много мелочей играет роль в процессе. Однако на эти нюансы можно влиять. От решений бизнеса и их эффективности будет зависеть многое. Поэтому грамотная коммуникация, поиск инсайтов и планирование — лучшая стратегия в условиях неопределенности.
Точка зрения автора колонки может не совпадать с мнением редакции.
Переворот прогностической воронки
Любой процесс прогнозирования начинается не с предсказания будущего, а с поиска возможных сценариев развития событий. Из этого строится так называемая прогностическая воронка, которая включает как наиболее вероятностные варианты, так и неожиданные повороты — природные катаклизмы, революции, глобальные конфликты. Непредсказуемые события обычно так и остаются на периферии и не воплощаются в жизнь. Но в 2020-м году все иначе.
В конце прошлого года журнал The Economist подготовил спецвыпуск с прогнозами на 2020-й. К работе над номером привлекли лучших экспертов со всего мира, но большинство предположений сегодня звучат скорее иронично. Наиболее точный прогноз дал только алгоритм GPT-2, который предположил, что мировую экономику ожидает период турбулентности. Это единственное предсказание, с которым трудно поспорить сегодня.
Хотя с начала пандемии прошло уже больше полугода, оценить ее экономические последствия все еще трудно. По оценкам аналитиков, снижение ВВП в этом году составит от 8% до 13% в развитых странах. МВФ пока зафиксировал глобальный спад на уровне 5%, но в некоторых странах, например, в Италии и Испании, он доходит до 13%. Вернуться к росту удастся только в 2021 году, но вряд ли экономика вернется к показателям начала 2020-го года.
Влияние COVID-19 тоже под вопросом: тенденции постоянно меняются и многое зависит от распространения вируса. В 2020-м году экономика в принципе тесно переплетается с эпидемиологией, хотя эти сферы требуют от аналитиков совершенно разной экспертизы.
Никто точно не знает, когда и как восстановится сфера туризма, какие потери понесут крупные компании к концу года, сколько мелких предприятий закроется и сколько людей потеряет работу. В то же время на рынке появляются истории успеха, связанные с пандемией, — например, Zoom или Netflix стали главными бенефициарами 2020-го года. При этом прогнозы аналитиков на их счет тоже не слишком оптимистичны — взрывной рост может смениться резким спадом и значительными потерями в будущем.
Все это создает картину неопределенности, которая сама по себе способна усугубить экономический кризис. Для ее оценки существует Индекс неопределенности экономической политики — и в 2020-м он достиг максимума впервые с 1985 года. При этом сегодня непредсказуемый событийный фон вызывает большие колебания на рынке ценных бумаг, чем когда-либо ранее — даже в периоды других эпидемий инфекционных заболеваний.
Как компаниями ориентироваться в этих условиях и строить стратегии на будущее? Можно использовать четыре приема, которые помогут адаптироваться как крупным корпорациям, так и небольшим стартапам.
Анализируем прошлый опыт
Чтобы понять, что ждет бизнес после 2020-го, аналитики часто обращаются к опыту прошлых пандемии. Испанский грипп 1918 года, атипичная пневмония в 2002-2003 и свиной грипп в 2009 оказали огромное влияние на рынки, однако в каждом случае последствия были разными. Во всех случаях неизбежным был экономический спад и банкротство многих предприятий. Но в долгосрочной перспективе пандемии приводили к росту и развитию.
Например, после 2003 в Азии начали развиваться цифровые платежи и электронная коммерция, поскольку люди опасались выходить из дома и пользоваться наличными. Компания Alibaba не раз отмечала, что не добилась бы такого успеха, если бы не мощный спад в тот период.
Конечно, рынок меняется и опы
т 2000-х сегодня может быть уже не актуальными. Но в прошлые периоды турбулентности всегда можно было найти точки роста — это удавалось как минимум половине компаний из списка Fortune 500, которые запускались в кризис. IBM, Microsoft, Airbnb, Aviasales — все они стартовали в период спада.
На этом этапе важно не только учитывать примеры других предприятий, но и восстановить путь развития вашей компании. Некоторые называют этот прием взглядом в «зеркало заднего вида» истории. С чего все начиналось, какие цели вы ставили, открывая бизнес, как меняли стратегию, что сработало, а что нет. Важно восстановить цепочку решений, которые компания принимала в сложный период — вполне вероятно, похожая тактика сработает и в 2020-м.
Создаем множественные сценарии
У большинства компаний есть фиксированные горизонты планирования: полгода, один год, пять лет. В условиях кризиса их приходится пересматривать и корректировать, но часто строить прогнозы в таком диапазоне слишком сложно. Поэтому важно сократить горизонт и создавать короткие стратегии на один квартал или даже несколько недель.
Аналитики McKinsey советуют создать специальную команду для «планирования наперед» — это подразделение должно постоянно отслеживать тренды и создавать сценарии на случай разного поворота событий. После этого любой проект или продукт нужно накладывать на сценарий и оценивать, какие риски несет компания, в чем, наоборот, ее преимущество, какие потери возможны и что можно сделать, чтобы их избежать.
Желательно также рассмотреть варианты угроз, которые специфичны для конкретной сферы бизнеса. Что делать предприятию, которое продает авиабилеты, если до конца года большинство перелетов так и будут ограничены? Как действовать онлайн-магазину, если спад доходов населения продолжится и достигнет критической точки?
Полезно также прописать триггеры, при возникновении которых компании нужно будет менять стратегию и переходить к плану Б. Например, определенный уровень снижения выручки или, наоборот, восстановление роста, указывает, что пора переходить к следующим шагам для сохранения или развития компании.
Участвуем в нетворкинге
В условиях кризиса коммьюнити играет особенно важную роль — оно позволяет компаниям не только поддерживать друг друга, создавая коллаборации, но и обмениваться ценными инсайтами. Кооперация действительно помогает сохранять позиции и даже расти в турбулентный период.
Эксперты в области управления обнаружили, что предприятия, которые активно сотрудничали друг с другом в кризис, быстрее входили в стадию роста. А у организаций, которые ограничивали бизнес-коммуникации, выручка, наоборот, сокращалась. Причем восстановить показатели они не смогли даже спустя пять лет.
В условиях, когда командировки и личные встречи ограничены, вариантов для нетворкинга остается не так много. Один из оптимальных вариантов — это онлайн-конференции, которые проводятся по всему миру и привлекают даже больше посетителей, чем офлайн-ивенты. В этом году свои мероприятия перевели в онлайн Adobe, SAP, LinkedIn и многие другие компании. Это позволило им значительно расширить охват — например, LinkedIn обычно проводила мероприятия на 400 человек, а в 2020-м ее лайвстрим собрал 62 тысячи просмотров.
Подобные мероприятия проводятся и в России. Например, наша компания в октябре организует онлайн-конференцию Callday 2020, в которой примут участие топ-менеджеры AliExpress Russia, Яндекс.Такси и Яндекс.Лавки, Aviasales и многих других компаний. Мы делаем ставку как раз на антикризисный виртуальный нетворкинг — спикеры будут рассказывать, как пережили трудные времена и смогли перевести бизнес на новые «рельсы». Также они ответят на вопросы зрителей в прямом эфире и чате — и в этом еще одно преимущество онлайн-формата.
Применяем новые технологии
Большинство антикризисных стратегий начинается с детальной аналитики. Компании, которые хорошо знают свои финансовые показатели, наиболее эффективно
строят планы и принимают решения.
В наиболее выигрышной позиции здесь оказываются предприятия, которые давно начали инвестировать в новые технологии сбора инсайтов. Тренд-форкастинг, аналитика больших данных, прогнозирование с помощью систем на базе машинного обучения помогают лучше оценить реальное положение дел в компании и в то же время предсказать возможные трансформации в будущем.
Например, можно более точно рассчитать ресурсы и определить пути оптимизации. Какие офисы стоит закрыть, какие проекты приносят наибольшие убытки, на какую прибыль рассчитывать, если провести оптимизацию, сколько сотрудников оставить на удаленке — более точные ответы на эти вопросы можно получить с помощью современных IT-инструментов.
Технологии помогают не только корректировать стратегию, но и оптимизировать бизнес-процессы. Например, снижать нагрузку на персонал колл-центра за счет умного распределения звонков или настройки чатботов. Алгоритмы помогают с точностью прогнозировать спрос и более эффективно выстраивать цепочки поставок. В целом сервисы на базе ИИ могут применяться во многих областях — от HR до логистики, поэтому они будут полезны большинству компаний. Многие предприятия уже это понимают. По данным Bain, в среднем более 70% организаций в разных отраслях планирует больше инвестировать в автоматизацию после начала пандемии.
***
Множество точечных решений — больших и малых — определит ход экономики в ближайшие месяцы, считает экономист и лауреат Нобелевской премии Роберт Шиллер. В своей недавней колонке он отметил, что предсказать долгосрочные экономические последствия пандемии практически невозможно — слишком много мелочей играет роль в процессе. Однако на эти нюансы можно влиять. От решений бизнеса и их эффективности будет зависеть многое. Поэтому грамотная коммуникация, поиск инсайтов и планирование — лучшая стратегия в условиях неопределенности.
Точка зрения автора колонки может не совпадать с мнением редакции.
Товары
-
The Virtual Immunology Lab
479 ₽
-
Местное обезболивание в стоматологии
684 ₽
-
PediaStat
342 ₽
-
Alternative Medicine Books 6
342 ₽
