Статья. «Потребитель в сетях безразличия» (А.Сухенко) («Фармацевтическое обозрение», 2002, N 11)

«Фармацевтическое обозрение», 2002, N 11

ПОТРЕБИТЕЛЬ В СЕТЯХ БЕЗРАЗЛИЧИЯ

Сегодня российские аптечные сети почти не отличаются друг от друга в глазах потребителей, а так называемые «схемы лояльности» с дисконтными картами на самом деле не помогают, а мешают формировать приверженность покупателей. Даже наиболее успешный проект -«36,6» страдает сегодня от отсутствия ярких отличительных черт — ему помогает только удачное наименование.

Тема аптечных сетей неоднократно рассматривалась с разных позиций и в специальной, и в деловой прессе. Не будем сейчас углубляться в вопросы операционной и экономической эффективности. Лучше сослаться на мнение специалистов. «Аптечная сеть — это более эффективный бизнес, чем индивидуальная аптека», — утверждает А.Славич, бывший директор по маркетингу и развитию компании «Время», а ныне независимый консультант в области фармацевтического маркетинга, создатель Интернет-сайта «Фармацевтический бизнес: аналитические материалы». Приведем также цитату из статьи генерального директора крупнейшей сети аптек Санкт-Петербурга «Фармакор» И.Малевича: «в России за аптечными сетями — будущее. Они нужны потребителю, они выгодны инвестору, их развитие оправдано с точки зрения макро- и микроэкономических процессов. Наконец, это та самая инновация, которая оказалась необходима российскому фармацевтическому рынку и которая в итоге была на нем внедрена». Аптечные сети в России растут почти как грибы, и сегодня в одной только Москве их уже больше десятка — «36,6», «Чудо-доктор», «Доктор Столетов», «ICN-аптека», «Будь здоров!», «Старый лекарь», «Доминанта», сеть аптечных киосков в метро «Аптека от Итека», ассоциации аптек — «Союзфарма» и АФП — Ассоциация фармацевтических предприятий (марка «Фармир»), подконтрольные соответственно «Протеку» и «СИА Интернейшнл». Конкуренция между аптечными сетями достаточно жесткая. Это косвенно подтверждает тот факт, что в «конкурентов» компании превращаются даже сторонние организации, если они становятся стратегическими партнерами ее соперников. Например, если наша компания (BNB) заключит договор с какой-либо аптечной сетью, то с другими аптечными сетями BNB работать уже не сможет по этическим соображениям, хотя договор не превратит нашу компанию в «часть» нанимателя. В отличие от России в большинстве европейских стран существование аптечных сетей законодательно ограничено. Опыт же тех стран, где «строительство» сетей разрешается, (к ним относятся прежде всего США и Великобритания) говорит о том, что в конечном итоге, когда все стабилизируется, крупных сетей должно остаться не более трех, и именно успешный брэндинг поможет аптечным сетям стать победителями.

Стимулирование нелояльности

Отвлечемся на время от аптечной темы ради общих категорий. В своих выступлениях и статьях автор этих строк не устает подчеркивать важность правила Парето (80/20), которое неизбежно действует для всех розничных сетей, и аптечных в частности. Это правило говорит о том, что в среднем 80% прибылей приносят магазинам всего лишь 20% постоянных покупателей. Таким образом, что такое успешный бизнес для розничной сети? Это достаточно большое количество постоянных покупателей, делающих повторные покупки, а для товаров длительного пользования — положительные рекомендации от пользователей. Поэтому для компании важно не столько привлекать новых покупателей (хотя и это необходимо для роста), сколько удерживать имеющихся, усиливать и растить их приверженность. То есть добиваться того, чтобы люди не только сами потребляли товары или услуги фирмы, но также хвалили и рекомендовали их своим знакомым — это сильнее самой хорошей рекламы. Все сети это понимают, и используют для удержания покупателей главным образом дисконтные карточки, при этом многие делают их на предъявителя. Давайте попробуем разобраться, что же такое карточка, если она является основой схемы лояльности любого магазина и, в частности, аптечной сети. Дисконтная карта — это предложение покупателю выгодной сделки в любой момент покупки, т.е. долгоиграющая промоушн-акция, которая разрастается вширь, охватывая все больше и больше покупателей. Казалось бы, все хорошо, объемы продаж увеличиваются, руководители аптечной сети радуются. Все было бы так, если бы увеличение объемов продаж действительно было важнейшим фактором для бизнеса. Продажи буквально «застят» глаза руководителям — соответственно устанавливаются и приоритеты для их сотрудников. Но ведь главное для аптеки, как и для любого другого бизнеса — это не продать больше товара во что бы то ни стало, а заработать больше денег, не правда ли? А дисконтные карты, раздаваемые направо и налево в большом количестве, означают для компании не что иное, как снижение прибылей при увеличении затрат и усилий. Мне могут возразить, что-де прибыли зарабатываются на увеличении именно объемов продаж. Это, конечно, так, но на практике немногие компании аккуратно подсчитывают зависимость объема прибылей от объемов продаж со скидками. Но самое-то главное даже и не это. Снижение средней прибыли в расчете на одного покупателя при увеличении объемов продаж пережить можно. Самое главное здесь то, что эта так называемая (и наиболее распространенная в сетях) «схема лояльности» НА САМОМ ДЕЛЕ НЕ СТРОИТ ЛОЯЛЬНОСТЬ, А РАЗРУШАЕТ ЕЕ! И вот почему. Покупатели начинают концентрироваться главным образом на скидках, но скидки — это такая вещь, что всегда найдется кто-нибудь, кто скинет больше! И покупатель тут же «уйдет» в другую сеть! Для того чтобы его вернуть, придется вводить еще большие скидки или изобретать еще более выгодную сделку. Конкуренты после этого опять придумают что-то и «наша» компания вовлекается в разорительные «ценовые» войны. Финансовые результаты таких войн привели в ужас членов Ассоциации автодилеров США: в 1996 г. при средней цене продажи автомобиля 20 тысяч долларов, средняя прибыль на продажу одной машины составила всего 7 (!!!) долларов. Консультанты по брэндингу в шутку рекомендовали автодилерам подать ходатайство о присвоении им статуса «некоммерческих» организаций. Таким образом, упор только на рациональную мотивацию обрекает аптечную сеть на низкую прибыльность или даже на убыточность. Но отечественная и мировая практика изучения лояльности покупателей говорит о том, что лояльность (приверженность) строится на таком «рацио», которое позволяет играть на эмоциях. Практически единственным эффективным инструментом построения и поддержания приверженности является брэнд — ведь это маяк-указатель, позволяющий потребителю делать выбор в море альтернативных предложений. Таким образом, сильный брэнд в стратегическом плане дает самое главное — стабильность и рост прибыльности. Приверженцы брэнда готовы и покупать чаще, и платить больше, поэтому с помощью брэнда создается своего рода «неэластичный спрос», позволяющий розничной сети стабильно привлекать все большее количество покупателей. Так формируется дополнительная стоимость брэнда в финансовом выражении. Именно поэтому тщательно выстроенная, интегрированная стратегия продвижения вашего брэнда (или брэндов) на рынке позволяет планомерно наращивать финансовую стоимость всего бизнеса. Об этом много говорили в свете успеха их брэндов «брэндологи» CVS Pharmacy и Rite Aid — крупнейших сетей аптек США, с которыми мне приходилось встречаться в период моей работы в Вашингтоне (1993-1995 гг.).

За счет чего строится лояльность

Для того чтобы покупатель стал приверженцем какого-либо товара, магазина или аптечной сети, он должен увидеть яркие привлекательные отличия и связанную с этим выгоду. Местоположение для аптеки очень важно, но аптек в Москве много, и это не может стать решающим фактором. Приверженность покупателей строится за счет точного позиционирования не размещения аптеки на местности, а ярких отличий брэнда в сознании покупателя. Работая над данной статьей, автор, пользуясь методикой WanterlandTM компании BNB, провел небольшое исследование восприятия потребителями сетей аптек. Разумеется, оно рассчитано на получение ориентировочных результатов и не может претендовать на истину в последней инстанции, но, рискуя навлечь на себя несправедливый гнев специалистов рынка и маркетологов, все же выскажу то, что мне стало абсолютно ясно: ни одна из сетей (и в том числе, крупнейшие сети «ICN-аптека» и «36,6») не обладает систематизированным набором отличий, привлекательных для потребителя. Не думаю, что кто-то станет спорить со мной по поводу всех сетей (в частности, несмотря на рекламные кампании, ICN «удалось» распространить сеть настолько незаметно, что большинство посетителей этих аптек даже не подозревает о том, что они пришли именно в ICN). К такому «антибрэндингу» прибегают, как правило, те, у кого что-нибудь «нечисто», и они не хотят привлекать к себе внимания, продавая продукт «из-под полы». Да, сейчас ситуация с ICN и в России, и в США, и в других странах неясна в связи с тем, что с поста председателя Совета директоров смещен «отец-основатель» этой компании Милан Панич. Но еще в 1999 г. при разработке стратегии коммуникаций для «36,6», в SWOT-анализе мне пришлось отметить очевидную слабость вывесок аптек ICN. «Воз» с вывесками и ныне там, а что касается дизайна помещений, то старым или новым владельцам российского ICN, очевидно, необходимы услуги консалтинговой компании, подобной SCG (подробнее — ниже). Вынужден здесь обратиться к Платону, который больше 2000 лет назад заявил, что «реальность — это то, что в голове». А «реальность» в отношении москвичей к сетям аптек заключается в том, что люди не помнят и путают между собой названия «Старый Лекарь», «Чудо доктор», «Будь здоров!», почти не знают ICN, «Доктор Столетов», не говоря уже о других. Вообще названия — это сложная тема. Здесь скажу только то, что практически очевидно: эти названия похожи друг на друга и останутся такими навсегда. Попробуйте запомнить отличие названий питерской сети аптек «Фармакор» от «Фармимэкс». Не выглядит более удачным и самарская «Имплозия», навевающая сложные ассоциации где-то между «магнезией», «амнезией» и «идиосинкразией» (да простит меня уважаемый президент «Имплозии» Г.А.Безрученко). В регионах есть как удачные, на мой взгляд, примеры, «Леко» (Уфа) и «Вита» (Самара), так и вызывающие напряжение: что потребителю обещают зловещие названия «Айболит» (Мурманск) и «Жив-здоров» (Н.Новгород)? Первое — кричит о боли, а второе так и просит добавки «пока»… С утверждением о реальном отсутствии выгодных отличий аптек «36,6» многие не согласятся (ведь налицо отличие, по крайней мере, в очень простом привлекательном названии — «36,6»). Действительно уровень знания марки «36,6» — вне конкуренции, но, по данным моего небольшого исследования (около 50 небольших интервью с представителями целевой группы), реальные отличия восприятия заключаются главным образом в двух сентенциях: 1) в «36,6» большие очереди в кассу и 2) в «36,6» — неоправданно дорого. Не думаю, что это — тот образ, который руководители группы компаний «Время» хотели бы доносить потребителю. Проблема отличий, видимо, стала серьезно беспокоить руководителей группы «Время», т.к. есть слухи, что они опять ведут переговоры со все той же консалтинговой компанией SCG. Трудно сказать, помогут ли британцы на этот раз — ведь сейчас проблемы, очевидно, лежат в сфере организационного менеджмента (недостаток персонала, например) и, что намного важнее — в сфере маркетинговых коммуникаций брэнда. Насчет менеджмента — возможно, но что касается коммуникаций, то здесь уважаемые специалисты SCG большими знатоками, скорее всего, не являются — по крайней мере, в России. Попробую объяснить, почему у меня сложилось такое мнение. В начале 1999 г. мне пришлось разрабатывать и внедрять стратегию выведения на российский рынок этой поистине уникальной для нашей страны торговой марки — «36,6» (автор статьи тогда занимался стратегическим планированием в рекламном агентстве «Бегемот» — Прим. ред.). Но сначала — немного истории. В период приватизации муниципальных аптек несколько точек досталось компании «Время», которая была производителем лекарственных средств и крупным оптовиком на фармацевтическом рынке. В августе 1997 г. решением правительства Москвы эти точки были объединены в сеть аптек, которая была нужна компании «Время» для продажи собственной продукции. Кроме того, компания хотела попробовать себя в области розничного бизнеса. Этот бизнес рос хорошо, но Артем Бектемиров, генеральный директор холдинга, как написал журнал «Компания», «проявил нетипичный для российского бизнесмена стиль мышления и обратился за советом в британскую консалтинговую компанию SCG». Британцы предложили революционную для российского рынка концепцию. В соответствии с нею в аптеках сети предстояло создать единое внешнее и внутреннее оформление, европейский дизайн, внедрить общую ценовую и ассортиментную политику, а также единую маркетинговую стратегию. На мой взгляд, это был единственно правильный ход, ведь англичанам и думать-то много не надо было, имея готовый прототип у себя в стране — сеть Boots. Эта сеть выделяется среди обычных аптек гибкой ценовой политикой и широким ассортиментом, а также тем, что провизоры дают профессиональные консультации покупателям. Добавив немного к этой концепции от все тех же американских CVS Pharmacy и особенно Rite Aid и проявив незаурядный творческий подход к дизайну торговых залов, SCG смогла предложить компании «Время» очень привлекательную концепцию с наименованием «36,6». На авторство этого наименования сегодня претендуют сразу несколько московских рекламных агентств, на что британцы реагируют по-британски: «Что ж, значит, мы сделали хорошую работу». Работа действительно хороша. В частности, британские специалисты выбрали корпоративные цвета и разработали не только дизайн торговых залов, но и логотип. Все это сработало великолепно: около 80% тех, кто посетил новые аптеки в первые месяцы после открытия, говорили, что их привлекли оригинальный дизайн и непривычное название. Нравился посетителям и широкий ассортимент, и то, что товар лежит на открытых полках, и обслуживание с консультациями. Для успешного роста все эти выгоды и преимущества надо было адекватно донести до потенциальных потребителей. Поэтому компания «Время» решила обратиться к специалистам по маркетинговым коммуникациям, тем более что рекламные макеты, подготовленные SCG, не были эффективны. Так наши пути и пересеклись в январе 1999 г. Задача при кажущейся простоте была достаточно сложной — «продукт» был слишком уж новым для рынка, а наши предварительные исследования показали, что многие люди просто боялись зайти в сверкающий «минимаркет», т.к. априори полагали, что там запредельные цены. Того хуже — многие из тех, кто заходил посмотреть из любопытства, ничего не покупали и уходили, не поняв, где именно они побывали. Причин было несколько — в их числе и упомянутая «боязнь» непривычного, и ожидание высоких цен (что было правдой, несмотря на активные заявления представителей компании «Время» о низких ценах в «36,6»). Ничего не давал (абсолютно убежден в том, что не дает и теперь) и банальный лозунг «Здоровье и красота». Сразу разъясню слабость этого сочетания слов, который в «36,6», насколько мне известно, иногда громко называют «корпоративным слоганом». Дело в том, что это словосочетание, в отличие от хорошего слогана, во-первых, совершенно не привлекает к себе внимания и не выделяет его из рекламного шума, а во-вторых, его невозможно запатентовать как «словесный знак». Лозунг «Здоровье и красота» можно встретить повсеместно, и используют его «в хвост и в гриву». Хотя слова-то, вроде бы, правильные (действительно, в «36,6» очень большой выбор товаров для здоровья и красоты), они декларируют основные философские ценности брэнда, но они не разъясняют основной смысловой сути «36,6» — все-таки, в первую очередь, это аптека!). Могу предположить, как «родилось» это «супероригинальное» изречение. Видимо, слово «красота» вкупе с наименованием аптек и словом «здоровье» должно доносить потребителю мысль, что «36,6» — это аптека, в которой есть еще и другие товары, в первую очередь, для красоты. Если уж так хотелось, то лучше было бы написать что-то вроде «Все для здоровья и красоты». Думаю, что если бы нам тогда, в 1999 г. не удалось с огромным трудом «задвинуть» «Здоровье и красоту» на второстепенный план, то рекламная кампания по выведению этого брэнда на рынок оказалась бы менее эффективной. Никаких предпосылок по стратегии коммуникаций компания SCG не дала, но тогда, на мой взгляд, нам удалось логично развить идеи SCG и, применив самые современные технологии разработки стратегии брэнда, поспособствовать удачной «раскрутке» «36,6». Поскольку аптек-супермаркетов (или «фармамаркетов», на жаргоне специалистов) до появления «36,6» в нашей стране не было, мне пришлось тогда даже углубленно изучать принципы и практические приемы нейролингвистического программирования в связи с тем, что россияне были «запрограммированы» на определенное восприятие во-первых, аптек, и во-вторых, супермаркетов. Новые аптеки выглядели чересчур экзотично и не соответствовали привычным ожиданиям потребителя, а сложившееся на тот момент восприятие супермаркетов говорило потребителю: «осторожно, здесь неоправданно завышены цены». Для того чтобы «запрограммировать» правильные ожидания от брэнда, надо было точно сконструировать основное обещание брэнда потребителю. Изучив «продукт» мы уточнили целевую группу потребителей «36,6». Затем сформулировали позиционирование, основные ценности, стиль и характер брэнда «36,6» и пришли к тому, что основная идея сообщения потребителю должна ПРЯМО разъяснить, что «36,6» — это аптека, хотя и с расширенным ассортиментом и с товарами, которые продают в универмагах. Я был поглощен решением этой задачи, думал о ней постоянно, и однажды ночью вскочил с постели, чтобы отыскать карандаш и записать пришедший в голову простой слоган «БОЛЬШЕ, ЧЕМ АПТЕКА», который идеально доносил суть нового продукта и заодно именно «перепрограммировал» потребителя на правильное восприятие нового «фармамаркета». Скажете, «просто и незатейливо, как грабли»? Абсолютно так, но никто до начала 1999 г. ничего подобного потребителю не говорил, только позже появились многочисленные подражания — рекламные штампы вроде «Больше, чем банк». Был написан нами и утвержден клиентом подробнейший творческий бриф, по которому были созданы варианты творческой концепции и креатива. Сценарии рекламных роликов были очень остроумными, но требовали от зрителя «домысливания», которое в данном случае было неуместным. Мне стоило огромного труда убедить рекламных «творцов» в том, чтобы они придумали еще и так называемый «тупой» сценарий, где вся идея доносилась бы четко и логично, не допуская разночтений. К огорчению «творцов», представители «36,6» выбрали именно прямолинейный вариант ТВ-ролика, который и сработал на все «300%» при поддержке рекламы в метро (стикеры с кадром из ролика, слоганом и отзывами покупателей). Этот пример хорошо иллюстрирует, что стратегия брэнда в определенных случаях диктует преимущество вышеупомянутого «тупого» варианта креатива над «оригинальным» и «высокотворческим». В заключение хотелось бы сказать, что, на мой взгляд, сегодняшние проблемы «36,6» кроются в ослаблении внимания к брэнду высшего руководства группы «Время», отдавших развитие брэнда целиком в руки отдела маркетинга и рекламы. Одной из важнейших стратегических ошибок, которые свели на нет созданные в сознании потребителей отличия «36,6», я считаю возвращение к квазислогану «Здоровье и красота». В случае принятия решения о развитии франчайзинга, главное что следовало бы предпринять руководителям «36,6», это: 1) сделать словосочетание «Здоровье и красота» внутренним, т.е. использовать его локально, на полках и в каких-то печатных материалах в торговых залах; 2) вернуться хорошо сработавшему слогану «Больше, чем аптека». Этот слоган кратко и емко выражает основное обещание потребителю — ведь, несмотря на то, что более 50% продаваемых здесь товаров не относятся к лекарственным препаратам, «36,6» — это, в первую очередь, аптечные супермаркеты, как и их конкуренты; 3) сместить акценты «карточной системы» в сторону co-promotion и сделать ее динамичнее, т.е. такой, чтобы обладатели карточек время от времени получали приятные, но финансово необременительные для «36,6» сюрпризы; 4) не создавать ложных ожиданий обещаниями низких цен; 5) увеличить количество кассиров и консультантов с медицинским образованием в пиковые часы — все кассы должны работать, а консультанты — находиться в торговом зале, а не сидеть в подсобном помещении. Естественно, вышеприведенные 5 пунктов — лишь поверхностные рекомендации. Для того, чтобы сделать рывок и окончательно застолбить за собой лидерство, сети «36,6» необходимо в срочном порядке провести полноценный брэнд-аудит и сделать релонч (перезапуск) брэнда, а может быть, и репозиционироваться. Возможно, другим сетям аптек также стоит глубже подумать о стратегиях развития, поскольку будущее крупнейших аптечных сетей России — в построении сильных брэндов, ведь только брэнд обеспечивает приверженность покупателей, а значит — стабильность. Взгляд опытных консультантов со стороны помогает компании объективно оценить ситуацию, использовать опыт других отраслей и эффективно применить свое знание рынка в стратегическом аспекте. Хорошо проработанная стратегия брэнда позволяет достичь цели при минимальных затратах усилий и средств.

Генеральный директор
брэндинговой компании
Brand-new-Brand (BNB)
А.СУХЕНКО