Сергей Давыдов: Управленческое влияние – пять уровней

Способов влияния много и один из вариантов их группировки и оценки – по силе влияния: от самого слабого, почти незаметного, до самого сильного, изменяющего принципиально. В этом порядке их и рассмотрим, а для нескольких уровней приведем примеры из фармацевтической практики в виде проблемы/вопроса/задачки для читателя: как разрешить эту управленческую ситуацию? Ответы, конечно, дадим в конце статьи.

(E) Evaluation – оценка. Самый «неразрушающий» способ влияния – диагностика. Это и самый деликатный вариант, например, трекинг рабочего времени (записываются все дела руководителя в течение дня с указанием потраченного на это времени). Это Assessment, психологическая диагностика, диагностика бизнес-процессов консультантом. Продукт диагностики – измерение определенного параметра системы (человека, бизнеса и т.д.), соотнесение с данными по аналогичным системам и оценка, иногда с прогнозом. Если оцениваемый субъект не принимает оценку, то никакого влияния не оказывается, т.е. он сам может контролировать эту степень влияния: что-то принимая, а что-то нет¹.

Исключительно важно отметить, что используемые диагностические инструменты должны быть профессиональными и максимально подтверждены объективными результатами исследований, что происходит, увы, очень нечасто. И прежде всего это касается важнейшего параметра – валидности². Например, большинство очень известных и широко применяемых психологических тестов обладает крайне низкими показателями валидности, о чем не знают даже те, кто применяет эти методы, включая различных диагностов и тренеров. Полученные результаты выглядят очень правдоподобно и привлекательно, но они не отражают реальность – не валидны. Без участия хорошо подготовленного специалиста намного чаще возникают опасные иллюзии и неправильные выводы.

Когда и для решения каких задач целесообразно использовать этот тип/уровень влияния? Тип – это относительно устойчивый набор характеристик, позволяющий прогнозировать поведение объекта (а не просто описывать его, в том числе уникальные, патогномоничные характеристики). Наличие прогноза не только дает точку отсчета – бенчмарк, но и позволяет принимать управленческие решения: как по отношению к себе (если вы диагносцировали себя), так и других людей или бизнес-процессов и т.д. Таким образом, диагностика дает более объективное понимание и более надежное решение.

(F) Facilitation – фасилитация³. Этот блок управленческого воздействия состоит из нескольких практик со своими особенностями, но общее в них – это управление всем, прежде всего процессом и участниками, но не содержанием этих процессов, в которых фасилитатор не разбирается профессионально. Зато он знает и умеет более эффективно организовывать процесс.

• Модератор (лат. moderor – сдерживаю). Две основные функции:

– соблюдение правил, процедур и регламента встречи;

– концентрация участников на целях и содержании.

• Медиатор (лат. mediare – посредничать). Нейтральный посредник помогает сторонам в конфликте найти взаимовыгодное решение.
• Фасилитатор (англ. to facilitate — способствовать). К функциям модератора добавляется еще одна – создание комфортной, доверительной и продуктивной атмосферы встречи
• Коуч (англ. coaching – тренировка, от нем. кучер). Цель – «переносить людей с их места туда, где они хотят быть». Функция: сотрудничество и сотворчество с целью раскрытия ресурсов человека и стимулирования к осознанию, обучению и действиям.

Важным преимуществом фасилитатора является и его нейтральность и, тем самым, большая процессуальная объективность. Он по определению не заинтересован в каких-то конкретных результатах, у него нет лиц, которые ему активно не нравятся или, наоборот, которым он активно симпатизирует. Хороший фасилитатор направляет процесс в самом эффективном направлении, не взирая ни на какие возмущающие факторы.

Когда и для решения каких задач целесообразно использовать этот тип/уровень влияния? Наиболее часто этот тип влияния используется тогда, когда те люди, которыми вы управляете, более опытны и профессиональны в тех вопросах, которые подлежат решению. Руководитель не просто не знает решения – он и не может, и не должен его знать! Его личный опыт и профессионализм сосредоточены в совершенно другой области – выстроить процесс работы так, чтобы его подчиненные нашли эти решения. А это предполагает и управление процессом решения, и целеполагание, и мотивацию на достижения (а не избегания неудачи), и создание доверительной командной атмосферы, и предоставление необходимых ресурсов, и делегирование, и много других навыков, большая часть которых относится к так называемым soft skills. Все это входит (должно входить) и в профессиональные навыки хорошего фасилитатора в широком смысле этого слова. Именно поэтому часто проще и эффективнее пригласить такого специалиста, поскольку стоимость его услуг обычно значимо ниже стоимости времени тех сотрудников, которые участвуют в обсуждении, а рычаг повышения их коллективной эффективности сильный.

Фармацевтический бизнес

Пример № 1. Недирективное предотвращение конфликта. Руководитель европейской фармацевтической компании столкнулся с тем, что коммерческий директор (женщина) стала активно жаловаться на другого директора – по маркетингу (мужчина): «Он все время занят, сложно решить проблемы, часто откладывает встречи» – что было правдой. Директор действительно был сильно загружен в то время, а коммерческий директор воспринимал это, как определенное личное неуважение. Отношения могли испортиться, в том числе перейти и на личные, что было бы очень опасно – эти два руководителя играли важную роль в организации, конфликт между ними мог привести к серьезным проблемам. Что делать? Что бы сделали вы? Вариант ответа в конце статьи.

(E) Education – обучение. Здесь две основные практики, и ключевой смысл этого уровня – передача знаний и навыков в определенной области, но достаточно широкой.

• Тренер, учитель (англ. train — обучать, воспитывать). Обычно интерактивное развитие знаний и навыков с практикой применения, что в дальнейшем позволит применять их в разных видах деятельности.
• Ментор (англ. mentor – наставник). Более опытный помогает менее опытному усвоить определенные компетенции, прежде всего через призму своего опыта:

— выполняя учебные задачи вместе с тем, кто учится;

— объясняя непонятное собственным примером;

— для осознания достижений и подведения итогов задает наводящие вопросы;

— другими приемами.

Когда и для решения каких задач целесообразно использовать этот тип/уровень влияния? Ответ очевиден: когда у сотрудников необходимые профессиональные компетенции (базового или дополнительного уровня) развиты недостаточно или есть определенные резервы для повышения – «зона ближайшего развития». И это обучение проводят те, кто не только это знает и умеет, но и обладает еще как минимум одной важной компетенцией – умением обучать, причем не детей и подростков, а взрослых, опытных и успешных взрослых. Один из важнейших ключей в этом процессе – проблематизация. А проводить это могут внутренние опытные сотрудники, научившиеся тому, как учить (менторы), и внешние привлеченные тренеры.

(Ct) Consulting – консультирование. На этом уровне тот, кто дает консультацию, берет на себя почти все, кроме собственно исполнения. Он говорит, как, что, почему, когда, какие нужны ресурсы (три базовых: люди, деньги, время) и даже несет определенную ответственность за результат (по крайней мере, в диапазоне того, что рекомендовал). Консультант знает и умеет в данном решаемом вопросе больше и лучше прежде всего потому, что он на этом специализируется. И он знает, как решали подобную задачу другие (в других компаниях и, возможно, в других индустриях), каковы типичные ошибки и как их решают, что нужно для снижения риска, какие есть варианты решения и т.д. Кроме того, он профессионально обучен (хороший консультант) и методологии решения проблем⁴, и представлению данных и анализа.

• Консультант (от англ. consulting — консультация). Консультант не просто обучает, он говорит, что делать в конкретной ситуации, тем самым берет на себя ответственность за получаемые результаты. Кстати, часто это отражено в контракте, и консультант активно участвует во внедрении им предложенного, получая определенную часть вознаграждения за эффективный результат – success fee.
• Психотерапевт – несмотря на не совсем обычное отнесение данной практики в этот тип влияния, по сути, психотерапия – это рекомендация определенной деятельности пациентом и принятие на себя ответственности за ожидаемые результаты.