Сергей Давыдов: Управленческое влияние – пять уровней
Способов влияния много и один из вариантов их группировки и оценки – по силе влияния: от самого слабого, почти незаметного, до самого сильного, изменяющего принципиально. В этом порядке их и рассмотрим, а для нескольких уровней приведем примеры из фармацевтической практики в виде проблемы/вопроса/задачки для читателя: как разрешить эту управленческую ситуацию? Ответы, конечно, дадим в конце статьи.
(E) Evaluation – оценка. Самый «неразрушающий» способ влияния – диагностика. Это и самый деликатный вариант, например, трекинг рабочего времени (записываются все дела руководителя в течение дня с указанием потраченного на это времени). Это Assessment, психологическая диагностика, диагностика бизнес-процессов консультантом. Продукт диагностики – измерение определенного параметра системы (человека, бизнеса и т.д.), соотнесение с данными по аналогичным системам и оценка, иногда с прогнозом. Если оцениваемый субъект не принимает оценку, то никакого влияния не оказывается, т.е. он сам может контролировать эту степень влияния: что-то принимая, а что-то нет1.
Исключительно важно отметить, что используемые диагностические инструменты должны быть профессиональными и максимально подтверждены объективными результатами исследований, что происходит, увы, очень нечасто. И прежде всего это касается важнейшего параметра – валидности2. Например, большинство очень известных и широко применяемых психологических тестов обладает крайне низкими показателями валидности, о чем не знают даже те, кто применяет эти методы, включая различных диагностов и тренеров. Полученные результаты выглядят очень правдоподобно и привлекательно, но они не отражают реальность – не валидны. Без участия хорошо подготовленного специалиста намного чаще возникают опасные иллюзии и неправильные выводы.
Когда и для решения каких задач целесообразно использовать этот тип/уровень влияния? Тип – это относительно устойчивый набор характеристик, позволяющий прогнозировать поведение объекта (а не просто описывать его, в том числе уникальные, патогномоничные характеристики). Наличие прогноза не только дает точку отсчета – бенчмарк, но и позволяет принимать управленческие решения: как по отношению к себе (если вы диагносцировали себя), так и других людей или бизнес-процессов и т.д. Таким образом, диагностика дает более объективное понимание и более надежное решение.
(F) Facilitation – фасилитация3. Этот блок управленческого воздействия состоит из нескольких практик со своими особенностями, но общее в них – это управление всем, прежде всего процессом и участниками, но не содержанием этих процессов, в которых фасилитатор не разбирается профессионально. Зато он знает и умеет более эффективно организовывать процесс.
- Модератор (лат. moderor – сдерживаю). Две основные функции:
– соблюдение правил, процедур и регламента встречи;
– концентрация участников на целях и содержании.
- Медиатор (лат. mediare – посредничать). Нейтральный посредник помогает сторонам в конфликте найти взаимовыгодное решение.
- Фасилитатор (англ. to facilitate — способствовать). К функциям модератора добавляется еще одна – создание комфортной, доверительной и продуктивной атмосферы встречи
- Коуч (англ. coaching – тренировка, от нем. кучер). Цель – «переносить людей с их места туда, где они хотят быть». Функция: сотрудничество и сотворчество с целью раскрытия ресурсов человека и стимулирования к осознанию, обучению и действиям.
Важным преимуществом фасилитатора является и его нейтральность и, тем самым, большая процессуальная объективность. Он по определению не заинтересован в каких-то конкретных результатах, у него нет лиц, которые ему активно не нравятся или, наоборот, которым он активно симпатизирует. Хороший фасилитатор направляет процесс в самом эффективном направлении, не взирая ни на какие возмущающие факторы.
Когда и для решения каких задач целесообразно использовать этот тип/уровень влияния? Наиболее часто этот тип влияния используется тогда, когда те люди, которыми вы управляете, более опытны и профессиональны в тех вопросах, которые подлежат решению. Руководитель не просто не знает решения – он и не может, и не должен его знать! Его личный опыт и профессионализм сосредоточены в совершенно другой области – выстроить процесс работы так, чтобы его подчиненные нашли эти решения. А это предполагает и управление процессом решения, и целеполагание, и мотивацию на достижения (а не избегания неудачи), и создание доверительной командной атмосферы, и предоставление необходимых ресурсов, и делегирование, и много других навыков, большая часть которых относится к так называемым soft skills. Все это входит (должно входить) и в профессиональные навыки хорошего фасилитатора в широком смысле этого слова. Именно поэтому часто проще и эффективнее пригласить такого специалиста, поскольку стоимость его услуг обычно значимо ниже стоимости времени тех сотрудников, которые участвуют в обсуждении, а рычаг повышения их коллективной эффективности сильный.
Фармацевтический бизнес
Пример № 1. Недирективное предотвращение конфликта. Руководитель европейской фармацевтической компании столкнулся с тем, что коммерческий директор (женщина) стала активно жаловаться на другого директора – по маркетингу (мужчина): «Он все время занят, сложно решить проблемы, часто откладывает встречи» – что было правдой. Директор действительно был сильно загружен в то время, а коммерческий директор воспринимал это, как определенное личное неуважение. Отношения могли испортиться, в том числе перейти и на личные, что было бы очень опасно – эти два руководителя играли важную роль в организации, конфликт между ними мог привести к серьезным проблемам. Что делать? Что бы сделали вы? Вариант ответа в конце статьи.
(E) Education – обучение. Здесь две основные практики, и ключевой смысл этого уровня – передача знаний и навыков в определенной области, но достаточно широкой.
- Тренер, учитель (англ. train — обучать, воспитывать). Обычно интерактивное развитие знаний и навыков с практикой применения, что в дальнейшем позволит применять их в разных видах деятельности.
- Ментор (англ. mentor – наставник). Более опытный помогает менее опытному усвоить определенные компетенции, прежде всего через призму своего опыта:
— выполняя учебные задачи вместе с тем, кто учится;
— объясняя непонятное собственным примером;
— для осознания достижений и подведения итогов задает наводящие вопросы;
— другими приемами.
Когда и для решения каких задач целесообразно использовать этот тип/уровень влияния? Ответ очевиден: когда у сотрудников необходимые профессиональные компетенции (базового или дополнительного уровня) развиты недостаточно или есть определенные резервы для повышения – «зона ближайшего развития». И это обучение проводят те, кто не только это знает и умеет, но и обладает еще как минимум одной важной компетенцией – умением обучать, причем не детей и подростков, а взрослых, опытных и успешных взрослых. Один из важнейших ключей в этом процессе – проблематизация. А проводить это могут внутренние опытные сотрудники, научившиеся тому, как учить (менторы), и внешние привлеченные тренеры.
(Ct) Consulting – консультирование. На этом уровне тот, кто дает консультацию, берет на себя почти все, кроме собственно исполнения. Он говорит, как, что, почему, когда, какие нужны ресурсы (три базовых: люди, деньги, время) и даже несет определенную ответственность за результат (по крайней мере, в диапазоне того, что рекомендовал). Консультант знает и умеет в данном решаемом вопросе больше и лучше прежде всего потому, что он на этом специализируется. И он знает, как решали подобную задачу другие (в других компаниях и, возможно, в других индустриях), каковы типичные ошибки и как их решают, что нужно для снижения риска, какие есть варианты решения и т.д. Кроме того, он профессионально обучен (хороший консультант) и методологии решения проблем4, и представлению данных и анализа.
- Консультант (от англ. consulting — консультация). Консультант не просто обучает, он говорит, что делать в конкретной ситуации, тем самым берет на себя ответственность за получаемые результаты. Кстати, часто это отражено в контракте, и консультант активно участвует во внедрении им предложенного, получая определенную часть вознаграждения за эффективный результат – success fee.
- Психотерапевт – несмотря на не совсем обычное отнесение данной практики в этот тип влияния, по сути, психотерапия – это рекомендация определенной деятельности пациентом и принятие на себя ответственности за ожидаемые результаты.
Когда и для решения каких задач целесообразно использовать этот тип/уровень влияния? Основные области/ситуации применения, по всей вероятности (статистика мне неизвестна), следующие:
– особо важное решение5, последствия принятия которого серьезно влияют на компанию (человека). Консультант позволяет значимо снизить риски, хотя и не может убрать их полностью;
– отсутствие необходимой и достаточной информации для принятия решения, консультант берет на себя сбор, анализ и обоснование решений;
– отсутствие необходимых ресурсов: нет свободных сотрудников, нет сотрудников нужной квалификации и/или уровня, нет времени, денежные ресурсы, конечно, быть должны.
Фармацевтический бизнес
Пример № 2. Коррекция стратегии. Изменение стратегии часто воспринимается болезненно: ломается привычный ход событий, предлагаемые изменения могут быть рискованными, а отдача от них не очевидной. Помимо этого в процесс неизбежно встраиваются и личные интересы: амбиции, область и степень влияния, статус позиции, личные взаимоотношения с участниками, наконец, материальные интересы. Особенно, если это работа для стороннего исполнителя, который много лет это делал.
Одна из западных фармкомпаний (входит в TOP10) продивагала в России не основные, но хорошие и прибыльные препараты через подрядчика. Но темпы продаж стали падать, хотя позиционирование препаратов было верным, а медицинские представители работали интенсивно и качественно, что показал аудит. Что делать? Вариант ответа в конце статьи.
(Or) Outsourcing – аутсорсинг6. Продолжая уже понятную последовательность и логику уровней – interim manager7 – это консультант, который сам делает то, что разработал, или то, что ему поручили. Наиболее часто в аутсорсинг передаются такие бизнес функции, как административные, бухгалтерские, финансовые, транспортные, компьютерные, рекламные, безопасность. Услуги аутсорсинга растут во всем мире, доказывая свою эффективность. Появление искусственного интеллекта, безусловно, сильно ускорит этот процесс, приводя к исчезновению существенной части персонала компаний и резко повышая их производительность. Но это будет уже постоянный аутсорсинг, а не временный.
Когда и для решения каких задач целесообразно использовать этот тип/уровень влияния?
– Услуга требуется временно.
– Услуга предполагает высокий уровень компетенции, но объем работы недостаточен для найма такого уровня сотрудника.
– Сторонняя организация в силу своей специализации и профессионализма обходится дешевле.
Фармацевтических рынок
Пример № 3. Репозиционирование. В большой международной компании приняли решение возродить продажи старого, но очень известного и хорошего препарата. Это был оригинальный препарат, у которого было уже много конкурентов дженериков. Стоил он достаточно дорого, новых исследований по нему уже никто не проводил, занимал этот препарат приличную долю рынка. Многие в компании считали, что это невозможно и «овчинка не стоит выделки», т.е. было определенное внутреннее сопротивление. Что делать? Ответ в конце статьи.
В зависимости от целей, уровня компетенции персонала, финансовых ресурсов организации обращаются к разным по уровню влияния на них услугам сторонних организаций или используют для этого свои ресурсы (если они есть). Более того, сам руководитель может и должен использовать разные уровни/типы, в зависимости от поставленной задачи и ситуации. Где-то он дает безоценочную обратную связь, подсказывая подчиненным, что от них ожидает. В каких-то ситуациях ведет обсуждение в роли фасилитатора, предоставляя своим подчиненным большое пространство для обсуждения. Есть моменты, где он становится ментором и целенаправленно работает с несколькими ключевыми сотрудниками. В сложных проблемах он может выступить консультантом, подсказывая способ решения конкретных проблем. Наконец, бывают моменты, когда ему приходится делать самому то, что часто бывает проще и быстрее, но стратегически может оказаться опасным.
Выбор правильной сторонней организации для решения задач определенного уровня влияния становится важной бизнес-функцией руководителя, поскольку эти организации способны значимо повлиять на эффективность организации в целом. Не менее важной становится и особая компетенция самого руководителя – когда использовать какой уровень влияния и умение это делать. Обе эти компетенции становятся важным фактором долгосрочной конкурентоспособности.
Ответы на примеры
Пример № 1. Недирективное предотвращение конфликта. Руководитель компании предложил директору по маркетингу пригласить коммерческого директора в ресторан на ужин за счет компании – обсудить текущие дела. Оба директора сильно удивились, но с удовольствием пошли. В ходе встречи они обсудили не только рабочие вопросы, но и личные интересы и хобби, что сильно повысило уровень доверия между ними.
Пример № 2. Коррекция стратегии. Предварительный анализ показал, что позиционирование верное, материалы достаточно хорошие, MR работают вполне интенсивно. Тогда стали оценивать сегментацию по специальностям (для начала) и сразу выяснилось, что выписка у разных специальностей сильно отличается, причем во многом из-за существенной разницы в проходимости пациентов с целевыми нозологиями. Дополнительный анализ уровня конкуренции в данной группе препаратов по целевым нозологиям у отобранных специальностей показал, что в двух из них не только хорошая проходимость, но и невысокий уровень конкуренции, а у препаратов компании есть против них хорошие дифференциаторы. В результате визитную активность к двум специальностям сократили, к двум – сняли вообще, а к трем – резко увеличили. И хотя исполнитель не был рад таким изменениям, компания смогла скорректировать стратегию, не портя отношения с хорошим исполнителем. Продажи пошли вверх.
Пример № 3. Репозиционирование. Даже когда продажи не растут, всегда можно найти субсегмент рынка, который будет промочувствителен: большинство перешли на смартфоны, но есть и те, кто продолжает пользоваться кнопочными телефонами и далеко не всегда, потому что они не могут освоить смартфоны. Остаются также пленочные фотоаппараты и многие «старые» препараты. Важно понять, интересны ли эти сегменты для бизнеса и что в них важно для потребителя. Что было сделано: препарат «распозиционировали» на два разных сегмента, сделали новые материалы, оттестировали, продажи стали расти.
Даная статья является продолжением работ автора по теме влияния. См. в частности: Marc Dellaert and Sergey Davydov. Influencing: The Skill of Persuasion: Building Commitment and Getting Results. Center for Creative Leadership, White Paper. 2017
Способов влияния много и один из вариантов их группировки и оценки – по силе влияния: от самого слабого, почти незаметного, до самого сильного, изменяющего принципиально. В этом порядке их и рассмотрим, а для нескольких уровней приведем примеры из фармацевтической практики в виде проблемы/вопроса/задачки для читателя: как разрешить эту управленческую ситуацию? Ответы, конечно, дадим в конце статьи.
(E) Evaluation – оценка. Самый «неразрушающий» способ влияния – диагностика. Это и самый деликатный вариант, например, трекинг рабочего времени (записываются все дела руководителя в течение дня с указанием потраченного на это времени). Это Assessment, психологическая диагностика, диагностика бизнес-процессов консультантом. Продукт диагностики – измерение определенного параметра системы (человека, бизнеса и т.д.), соотнесение с данными по аналогичным системам и оценка, иногда с прогнозом. Если оцениваемый субъект не принимает оценку, то никакого влияния не оказывается, т.е. он сам может контролировать эту степень влияния: что-то принимая, а что-то нет1.
Исключительно важно отметить, что используемые диагностические инструменты должны быть профессиональными и максимально подтверждены объективными результатами исследований, что происходит, увы, очень нечасто. И прежде всего это касается важнейшего параметра – валидности2. Например, большинство очень известных и широко применяемых психологических тестов обладает крайне низкими показателями валидности, о чем не знают даже те, кто применяет эти методы, включая различных диагностов и тренеров. Полученные результаты выглядят очень правдоподобно и привлекательно, но они не отражают реальность – не валидны. Без участия хорошо подготовленного специалиста намного чаще возникают опасные иллюзии и неправильные выводы.
Когда и для решения каких задач целесообразно использовать этот тип/уровень влияния? Тип – это относительно устойчивый набор характеристик, позволяющий прогнозировать поведение объекта (а не просто описывать его, в том числе уникальные, патогномоничные характеристики). Наличие прогноза не только дает точку отсчета – бенчмарк, но и позволяет принимать управленческие решения: как по отношению к себе (если вы диагносцировали себя), так и других людей или бизнес-процессов и т.д. Таким образом, диагностика дает более объективное понимание и более надежное решение.
(F) Facilitation – фасилитация3. Этот блок управленческого воздействия состоит из нескольких практик со своими особенностями, но общее в них – это управление всем, прежде всего процессом и участниками, но не содержанием этих процессов, в которых фасилитатор не разбирается профессионально. Зато он знает и умеет более эффективно организовывать процесс.
- Модератор (лат. moderor – сдерживаю). Две основные функции:
– соблюдение правил, процедур и регламента встречи;
– концентрация участников на целях и содержании.
- Медиатор (лат. mediare – посредничать). Нейтральный посредник помогает сторонам в конфликте найти взаимовыгодное решение.
- Фасилитатор (англ. to facilitate — способствовать). К функциям модератора добавляется еще одна – создание комфортной, доверительной и продуктивной атмосферы встречи
- Коуч (англ. coaching – тренировка, от нем. кучер). Цель – «переносить людей с их места туда, где они хотят быть». Функция: сотрудничество и сотворчество с целью раскрытия ресурсов человека и стимулирования к осознанию, обучению и действиям.
Важным преимуществом фасилитатора является и его нейтральность и, тем самым, большая процессуальная объективность. Он по определению не заинтересован в каких-то конкретных результатах, у него нет лиц, которые ему активно не нравятся или, наоборот, которым он активно симпатизирует. Хороший фасилитатор направляет процесс в самом эффективном направлении, не взирая ни на какие возмущающие факторы.
Когда и для решения каких задач целесообразно использовать этот тип/уровень влияния? Наиболее часто этот тип влияния используется тогда, когда те люди, которыми вы управляете, более опытны и профессиональны в тех вопросах, которые подлежат решению. Руководитель не просто не знает решения – он и не может, и не должен его знать! Его личный опыт и профессионализм сосредоточены в совершенно другой области – выстроить процесс работы так, чтобы его подчиненные нашли эти решения. А это предполагает и управление процессом решения, и целеполагание, и мотивацию на достижения (а не избегания неудачи), и создание доверительной командной атмосферы, и предоставление необходимых ресурсов, и делегирование, и много других навыков, большая часть которых относится к так называемым soft skills. Все это входит (должно входить) и в профессиональные навыки хорошего фасилитатора в широком смысле этого слова. Именно поэтому часто проще и эффективнее пригласить такого специалиста, поскольку стоимость его услуг обычно значимо ниже стоимости времени тех сотрудников, которые участвуют в обсуждении, а рычаг повышения их коллективной эффективности сильный.
Фармацевтический бизнес
Пример № 1. Недирективное предотвращение конфликта. Руководитель европейской фармацевтической компании столкнулся с тем, что коммерческий директор (женщина) стала активно жаловаться на другого директора – по маркетингу (мужчина): «Он все время занят, сложно решить проблемы, часто откладывает встречи» – что было правдой. Директор действительно был сильно загружен в то время, а коммерческий директор воспринимал это, как определенное личное неуважение. Отношения могли испортиться, в том числе перейти и на личные, что было бы очень опасно – эти два руководителя играли важную роль в организации, конфликт между ними мог привести к серьезным проблемам. Что делать? Что бы сделали вы? Вариант ответа в конце статьи.
(E) Education – обучение. Здесь две основные практики, и ключевой смысл этого уровня – передача знаний и навыков в определенной области, но достаточно широкой.
- Тренер, учитель (англ. train — обучать, воспитывать). Обычно интерактивное развитие знаний и навыков с практикой применения, что в дальнейшем позволит применять их в разных видах деятельности.
- Ментор (англ. mentor – наставник). Более опытный помогает менее опытному усвоить определенные компетенции, прежде всего через призму своего опыта:
— выполняя учебные задачи вместе с тем, кто учится;
— объясняя непонятное собственным примером;
— для осознания достижений и подведения итогов задает наводящие вопросы;
— другими приемами.
Когда и для решения каких задач целесообразно использовать этот тип/уровень влияния? Ответ очевиден: когда у сотрудников необходимые профессиональные компетенции (базового или дополнительного уровня) развиты недостаточно или есть определенные резервы для повышения – «зона ближайшего развития». И это обучение проводят те, кто не только это знает и умеет, но и обладает еще как минимум одной важной компетенцией – умением обучать, причем не детей и подростков, а взрослых, опытных и успешных взрослых. Один из важнейших ключей в этом процессе – проблематизация. А проводить это могут внутренние опытные сотрудники, научившиеся тому, как учить (менторы), и внешние привлеченные тренеры.
(Ct) Consulting – консультирование. На этом уровне тот, кто дает консультацию, берет на себя почти все, кроме собственно исполнения. Он говорит, как, что, почему, когда, какие нужны ресурсы (три базовых: люди, деньги, время) и даже несет определенную ответственность за результат (по крайней мере, в диапазоне того, что рекомендовал). Консультант знает и умеет в данном решаемом вопросе больше и лучше прежде всего потому, что он на этом специализируется. И он знает, как решали подобную задачу другие (в других компаниях и, возможно, в других индустриях), каковы типичные ошибки и как их решают, что нужно для снижения риска, какие есть варианты решения и т.д. Кроме того, он профессионально обучен (хороший консультант) и методологии решения проблем4, и представлению данных и анализа.
- Консультант (от англ. consulting — консультация). Консультант не просто обучает, он говорит, что делать в конкретной ситуации, тем самым берет на себя ответственность за получаемые результаты. Кстати, часто это отражено в контракте, и консультант активно участвует во внедрении им предложенного, получая определенную часть вознаграждения за эффективный результат – success fee.
- Психотерапевт – несмотря на не совсем обычное отнесение данной практики в этот тип влияния, по сути, психотерапия – это рекомендация определенной деятельности пациентом и принятие на себя ответственности за ожидаемые результаты.
Когда и для решения каких задач целесообразно использовать этот тип/уровень влияния? Основные области/ситуации применения, по всей вероятности (статистика мне неизвестна), следующие:
– особо важное решение5, последствия принятия которого серьезно влияют на компанию (человека). Консультант позволяет значимо снизить риски, хотя и не может убрать их полностью;
– отсутствие необходимой и достаточной информации для принятия решения, консультант берет на себя сбор, анализ и обоснование решений;
– отсутствие необходимых ресурсов: нет свободных сотрудников, нет сотрудников нужной квалификации и/или уровня, нет времени, денежные ресурсы, конечно, быть должны.
Фармацевтический бизнес
Пример № 2. Коррекция стратегии. Изменение стратегии часто воспринимается болезненно: ломается привычный ход событий, предлагаемые изменения могут быть рискованными, а отдача от них не очевидной. Помимо этого в процесс неизбежно встраиваются и личные интересы: амбиции, область и степень влияния, статус позиции, личные взаимоотношения с участниками, наконец, материальные интересы. Особенно, если это работа для стороннего исполнителя, который много лет это делал.
Одна из западных фармкомпаний (входит в TOP10) продивагала в России не основные, но хорошие и прибыльные препараты через подрядчика. Но темпы продаж стали падать, хотя позиционирование препаратов было верным, а медицинские представители работали интенсивно и качественно, что показал аудит. Что делать? Вариант ответа в конце статьи.
(Or) Outsourcing – аутсорсинг6. Продолжая уже понятную последовательность и логику уровней – interim manager7 – это консультант, который сам делает то, что разработал, или то, что ему поручили. Наиболее часто в аутсорсинг передаются такие бизнес функции, как административные, бухгалтерские, финансовые, транспортные, компьютерные, рекламные, безопасность. Услуги аутсорсинга растут во всем мире, доказывая свою эффективность. Появление искусственного интеллекта, безусловно, сильно ускорит этот процесс, приводя к исчезновению существенной части персонала компаний и резко повышая их производительность. Но это будет уже постоянный аутсорсинг, а не временный.
Когда и для решения каких задач целесообразно использовать этот тип/уровень влияния?
– Услуга требуется временно.
– Услуга предполагает высокий уровень компетенции, но объем работы недостаточен для найма такого уровня сотрудника.
– Сторонняя организация в силу своей специализации и профессионализма обходится дешевле.
Фармацевтических рынок
Пример № 3. Репозиционирование. В большой международной компании приняли решение возродить продажи старого, но очень известного и хорошего препарата. Это был оригинальный препарат, у которого было уже много конкурентов дженериков. Стоил он достаточно дорого, новых исследований по нему уже никто не проводил, занимал этот препарат приличную долю рынка. Многие в компании считали, что это невозможно и «овчинка не стоит выделки», т.е. было определенное внутреннее сопротивление. Что делать? Ответ в конце статьи.
В зависимости от целей, уровня компетенции персонала, финансовых ресурсов организации обращаются к разным по уровню влияния на них услугам сторонних организаций или используют для этого свои ресурсы (если они есть). Более того, сам руководитель может и должен использовать разные уровни/типы, в зависимости от поставленной задачи и ситуации. Где-то он дает безоценочную обратную связь, подсказывая подчиненным, что от них ожидает. В каких-то ситуациях ведет обсуждение в роли фасилитатора, предоставляя своим подчиненным большое пространство для обсуждения. Есть моменты, где он становится ментором и целенаправленно работает с несколькими ключевыми сотрудниками. В сложных проблемах он может выступить консультантом, подсказывая способ решения конкретных проблем. Наконец, бывают моменты, когда ему приходится делать самому то, что часто бывает проще и быстрее, но стратегически может оказаться опасным.
Выбор правильной сторонней организации для решения задач определенного уровня влияния становится важной бизнес-функцией руководителя, поскольку эти организации способны значимо повлиять на эффективность организации в целом. Не менее важной становится и особая компетенция самого руководителя – когда использовать какой уровень влияния и умение это делать. Обе эти компетенции становятся важным фактором долгосрочной конкурентоспособности.
Ответы на примеры
Пример № 1. Недирективное предотвращение конфликта. Руководитель компании предложил директору по маркетингу пригласить коммерческого директора в ресторан на ужин за счет компании – обсудить текущие дела. Оба директора сильно удивились, но с удовольствием пошли. В ходе встречи они обсудили не только рабочие вопросы, но и личные интересы и хобби, что сильно повысило уровень доверия между ними.
Пример № 2. Коррекция стратегии. Предварительный анализ показал, что позиционирование верное, материалы достаточно хорошие, MR работают вполне интенсивно. Тогда стали оценивать сегментацию по специальностям (для начала) и сразу выяснилось, что выписка у разных специальностей сильно отличается, причем во многом из-за существенной разницы в проходимости пациентов с целевыми нозологиями. Дополнительный анализ уровня конкуренции в данной группе препаратов по целевым нозологиям у отобранных специальностей показал, что в двух из них не только хорошая проходимость, но и невысокий уровень конкуренции, а у препаратов компании есть против них хорошие дифференциаторы. В результате визитную активность к двум специальностям сократили, к двум – сняли вообще, а к трем – резко увеличили. И хотя исполнитель не был рад таким изменениям, компания смогла скорректировать стратегию, не портя отношения с хорошим исполнителем. Продажи пошли вверх.
Пример № 3. Репозиционирование. Даже когда продажи не растут, всегда можно найти субсегмент рынка, который будет промочувствителен: большинство перешли на смартфоны, но есть и те, кто продолжает пользоваться кнопочными телефонами и далеко не всегда, потому что они не могут освоить смартфоны. Остаются также пленочные фотоаппараты и многие «старые» препараты. Важно понять, интересны ли эти сегменты для бизнеса и что в них важно для потребителя. Что было сделано: препарат «распозиционировали» на два разных сегмента, сделали новые материалы, оттестировали, продажи стали расти.
Даная статья является продолжением работ автора по теме влияния. См. в частности: Marc Dellaert and Sergey Davydov. Influencing: The Skill of Persuasion: Building Commitment and Getting Results. Center for Creative Leadership, White Paper. 2017
