Реперные точки индивидуальных моделей контроля

Отправной точкой в решении вопроса о построении оптимальной модели контроля подчиненных должна стать мысль о том, что не все сотрудники одинаковые и не стоит всех «стричь под одну гребенку».

Уже более полувека в мире используется теория проф.Мичиганского Университета Дугласа Мак-Грегора, который предложил разделить всех работников на категории Х и Y. При этом предполагается, что Х-люди — это пассивные сотрудники, занятые преимущественно решением собственных проблем и не заинтересованные в профессиональном росте, развитии и ответственности, а Y-люди, наоборот, хотят работать, самосовершенствоваться, делать свою работу наилучшим образом. Они готовы брать на себя ответственность и выполнять взятые обязательства.

С управленческой точки зрения важность разделения персонала на Х и Y состоит в том, что по отношению к ним должны применяться совершенно разные управленческие модели, в т.ч. и модели контроля. Сотрудники категории Х пассивны, а значит, требуют больше внимания со стороны руководителя, в т.ч. в отношении контроля. В данном случае необходимо создание многоэтапной системы контроля, включающей в себя предварительный, текущий и итоговый контроль. Сотрудники категории Y активны и способны к самоконтролю, что позволяет снизить нагрузку на руководителя и освободить его время для решения других задач. Разумеется, контроль необходим и для Y-персонала, однако в данном случае достаточно предварительного и итогового контроля, а текущий контроль (наиболее трудоемкий) можно минимизировать.

Простой пример. Для того чтобы быть уверенным в качественной работе со стороны Х-первостольника, руководителю необходимо проконтролировать текущую работу и ее результаты, принять у него экзамены по всем разделам ассортимента, прогнать по всем стандартам обслуживания покупателей, по должностной инструкции и другим стандартам работы в аптеке. Далее — контролировать его работу в торговом зале с товаром и покупателями, а также на складе и т.д., а в конце еще и осуществлять контроль за результатами продаж, рекламациями со стороны посетителей аптеки и другими итоговыми показателями деятельности данного первостольника. Учитывая, что взять на контроль абсолютно все эти моменты довольно сложно, руководитель должен быть заранее готовым к тому, что не включенные им в зону контроля функции будут игнорироваться Х-подчиненными ровно с того момента, когда они поймут, что некую часть обязанностей можно безнаказанно проигнорировать.

Y-первостольник устроен иначе. Отличительной чертой Y-людей является перфекционизм, т.е. желание всегда достигать наилучшего результата, а это, согласитесь, хорошее качество для сотрудника. Далеко не все из них достигнут успеха, но именно их ищут ведущие мировые компании, чтобы сделать своими топ-менеджерами, руководителями отделов и ведущими специалистами, потому что именно такие люди хотят двигаться вперед сами. Y-людей не очень много в любом обществе, а в современном российском — они и вовсе «на вес золота». Однако они есть, и если вдруг оказались в списке ваших подчиненных, то именно их имеет смысл рассматривать в качестве потенциального «костяка» аптеки, в качестве своего будущего заместителя, ведущего консультанта и т.д.

Построение индивидуальной модели контроля над персоналом в аптеке должно основываться на методе информационного контроля, суть которого состоит в том, что руководство компании регулярно определяет качество выполнения трудовых обязанностей каждого сотрудника и аптеки в целом с использованием определенного набора параметров качества работы (они же — ключевые параметры эффективности, KPI).

В качестве показателей контроля отдельной аптечной точки можно использовать данные о выручке с 1м² торговой и витринной площади, а также показатели оборачиваемости товара и товарных остатков как в целом по аптеке, так и с разделением на отдельные группы товара. Естественно, что все эти данные необходимо рассматривать в динамике, а не в качестве некоего разового среза, поскольку только непрерывный контроль может дать руководителю понимание истинного положения дел в организации.

Также хочется напомнить еще и о таком достаточно известном, но до сих пор редко применяющемся методе, как метод тайных покупателей. Используйте его постоянно — пусть каждую неделю в каждую вашу аптеку приходит хотя бы один тайный покупатель, оценивающий, насколько полно ваш персонал выполняет требования корпоративного стандарта по выкладке, обслуживанию покупателей и поддержанию внешнего вида торговой точки. Это позволяет держать руку на пульсе аптечной точки и стимулирует сотрудников к более ответственному выполнению своих задач.