«Мы ищем партнеров, с которыми совпадаем по ценностям»: что ожидает будущих франчайзи ГК «Медси»

В январе 2020 года ГК «Медси» намерена заключить первый контракт по программе франчайзинга. Всего же в ближайшие пять лет группа собирается открыть 20 партнерских клиник. Франчайзинговая точка потребует от 50 млн рублей вложений, включая паушальный взнос. В качестве преимущества партнерам предлагается возможность на выгодных условиях поработать с крупнейшими контрагентами самой группы – страховщиками, производителями и поставщиками лекарств, расходных материалов и медоборудования. О нюансах взаимодействия с потенциальными франчайзи рассказал операционный директор ГК «Медси» Родион Ступин.

– Разговоры о планах «Медси» запустить франшизу ходят последние несколько лет. Почему к конкретике группа перешла только теперь?

– Франчайзинг – хорошая возможность расширения амбулаторного звена. Сейчас развитие этого направления в приоритете, особенно в Москве и Московской области. Мы значительно расширили коечный фонд в нынешнем году, в 2020-м завершаем строительство медицинского комплекса на Мичуринском проспекте. Таким образом, у компании будет около 1 100 коек, которые необходимо загружать, поэтому, безусловно, нужно увеличить амбулаторный поток. В первую очередь мы расширяем действующие и открываем новые собственные амбулаторные клиники, активно запускаем клиники в формате «у дома» – площадью 500 кв. м.

Второй инструмент – франчайзинг, и мы предлагаем своим франчайзи очень интересные варианты сотрудничества. Мы уже договорились со стратегическими партнерами – страховыми компаниями, производителями лекарств и медизделий – о ценах и условиях. У нас большие масштабы, прямые контракты, выверенная стратегия закупок. Важно, что «Медси» взаимодействует с производителями напрямую.

В 2018 году мы перешли от модели «утром стулья, вечером деньги» к партнерским отношениям. А доверительные b2b-отношения позволяют эффективно работать в сегменте b2c. Это выражается, например, в совместном анализе целевой аудитории и специальных маркетинговых кампаниях, повышении операционной эффективности.

– В чем конкретно это выражается?

– Совместно с производителями в этом году мы провели аудит отдельных направлений нашей деятельности, разработали и уже начали реализовывать «дорожные карты» по операционной эффективности. Это некий стратегический план. Например, мы проанализировали эффективность лучевой диагностики и наложили полученные результаты на аналогичные показатели использования оборудования у мировых медицинских лидеров в Европе и США. В итоге мы увидели возможность увеличения конверсии, выручки, а заодно необходимость исключения эффекта «дырявого ведра». Суть этого экономического термина проста: сколько ни наливай воды в дырявое ведро, оно останется пустым. В нашем случае речь идет о входящем потоке пациентов на лучевую диагностику в «Медси» , которые не приходили на повторный прием к специалисту или не получали необходимого лечения в наших клиниках.

В настоящий момент организован «путь» пациента между отделениями и клиниками более простым и эффективным способом, который позволяет нашим клиентам делать правильный выбор и оставаться в клиниках «Медси» и на этапе диагностики, и на этапе лечения. Поэтому сначала надо заделать «дырки в ведре», проверить все процессы, а потом генерировать поток. Это касается любого капиталоемкого оборудования. В этой части мы нашим франчайзи точно поможем.

По программе франшизы мы даем не только вывеску, но и доступ к нашим наработкам по операционной эффективности. По опыту M&A скажу, что всем клиникам требуется инвентаризация площадей. Франшиза эту услугу включает. Мы готовы делиться опытом управления загрузкой кабинета, расписания, перепрофилированием кабинетов, для того чтобы пациентский путь был логичным и завершенным.

– Готовы переделывать то, что складывалось годами, или интересны только стартапы?

– Когда мы заходим в новый актив, самое сложное – поменять культуру.

Между собой мы делим франшизу на «активную» и «ленивую». Под ленивой франшизой мы подразумеваем акционера с 50 млн рублей, который хочет отдать деньги и больше не касаться бизнеса – только получать дивиденды. Нам интереснее первые. Мы ищем партнеров, с которыми совпадаем по ценностям и которые будут готовы вместе делать бизнес.

Что я имею в виду под ценностями – первостепенность медицины и интересов пациента, за которыми, что логично, последует финансовый результат. Имплементация ценностей предполагает обучение всех сотрудников – и врачей, и менеджмента. Задача – научить смотреть и видеть нашими глазами. Поэтому будем строго следить за соблюдением медицинских стандартов.

– А финансовую отчетность будете контролировать?

– Конечно. У нас есть клиники в разных регионах, разного формата, сравнить одно с другим для нас несложно, поэтому мы будем смотреть на операционные показатели – выручку, OIBDA, EBITDA.

– У «Медси» – уже широкий территориальный охват. Есть ли какие-то приоритетные для развития франшизы регионы?

– Да, как я уже сказал, это по-прежнему Москва, Московская область, Воронежская область и другие регионы, которые интересны не только и не столько нам, сколько нашим партнерам – страховым компаниям. Мы ждем заявок из городов, где мы не присутствуем. Это позволит партнерам подключиться к нашему ДМС-каналу и пользоваться силой нашего бренда.

– Не возникнет ли каких-то ограничений для роста у амбулаторной клиники, которая начнет с вами работать? Вы поддержите партнеров, если они захотят строить стационар?

– Мы не можем никого ограничивать в инвестициях, если говорим только о франшизе, без нашего акционерного участия. Мы анализируем небольшие стационары в канале физлиц ДМС в регионах, и если говорить о круглосуточном стационаре, то готовы дать рекомендации. Выступим в роли консультанта.

– Направление партнером пациента в клинику «Медси» будет как-то финансово стимулироваться?

– Да, предполагается агентское вознаграждение.

– В чем преимущества закупочной стратегии «Медси»?

– Мы планируем закупки, исходя из годовой потребности, но при этом заключаем прейскурантный контракт. Мы не берем на себя обязательства по выбору объема, указываем номенклатуру, которую мы потребляем, фиксируем цену за единицу на год или на три года и дальше потребляем по заказам. Заказ делаем сначала планово, а дальше ежемесячно выбираем объемы либо в течение двух недель, если это вакцина, например.

Кстати, раз уж начали говорить про вакцинацию. В этом году мы закупили 14 тысяч крайне дефицитных импортных вакцин по профилактике гриппа по уникальной цене. Это пример стратегического партнерства b2b2c, эффективность которого почувствовал конечный потребитель.

– А как с оборудованием – есть ли какие-то требования к брендам или экспертности?

– Да, конечно. Мы понимаем, что в действующих клиниках может быть оборудование, которое не вписывается в наши медицинские стандарты. Будем оговаривать это отдельно и по возможности менять. В партнерстве с нами это будет для франчайзи гораздо выгоднее, чем в одиночку. Мы всегда считаем стоимость владения и капитализацию аппарата. Это позволяет получать хорошие скидки от крупнейших производителей – по некоторым позициям до 40%. К тому же есть разные финансовые инструменты, например, лизинг.

Хочу подчеркнуть, что попадание в нашу экосистему, «медицинскую семью» даст партнерам огромные возможности для развития бизнеса. Помимо силы бренда, управления эффективности и партнерских отношений с контрагентами, это медицинские и менеджерские компетенции, возможность использования нашей мощнейшей инфраструктуры – от диагностической базы и госпиталей до IT-решений, включая приложение Smartmed. Уверен, что в наступающем 2020 году мы точно оправдаем доверие наших франчайзи.