Кем должен быть управленец в здравоохранении

Кто должен управлять клиникой: врач с дополнительным образованием или профессиональный менеджер – проблема не решена ещё нигде в мире.

“…ближе всего к ее решению подошли США. Долгое время там руководством клиникой занимались управленцы. Были медицинские советы, был профессиональный менеджер и все находились в достаточно плотном взаимодействии. Потом стали появляться врачи-управленцы, которые совмещали медицинскую деятельность с управленческой, или просто уходили из медицины по возрасту и становились управленцами с медицинским бэкграундом. Недавно сравнили, в каких клиниках лучше организовано оказание медицинской помощи – в тех, которые возглавляют менеджеры, или в тех, где главенствуют управленцы с медицинским образованием? Выиграли, разумеется, вторые с достаточно серьезным отрывом.  Проблема в том, что для того, чтобы к этому прийти, нужно пройти определенный путь. В США всегда были врачи-управленцы. Но им там проще – у них есть гайдлайны, есть рекомендации FDA, есть концепция доказательной медицины, соответственно, задачи управленца там несколько иные, чем в России”, – говорит Павел Бранд.

Но в России все по-другому, и полностью перенимать мировой опыт – неправильно.

“В моём понимании, с точки зрения эффективности лучше будет если руководить будут управленцы, даже без медицинского образования. Другое дело, что они должны понимать, чем ограничивается их сфера деятельности – где заканчивается управленческое влияние и начинается медицина. В идеале управление должно быть разделено на двоих: есть профессиональный управленец, отвечающий за экономику, закупки, поставки и прочее, и есть врач, отвечающий за качество оказания медицинской помощи и обоснование мероприятий, необходимых для качественной работы клиники”, – уверен невролог.

Сам Бранд стал руководителем-самоучкой здравоохранения, не имея соответствующего образования.

“Начиная с 27 лет я уже возглавлял небольшое подразделение, потом мы с моими однокурсникам создали компанию, в которой я был медицинским директором, потом меня позвал другой однокурсник в больницу, где он стал главврачом, своим заместителем по коммерческой деятельности. Там уже меня отправили учиться на организацию здравоохранения, где оказалось, что то, чему там учат, мне не только известно, но и неинтересно – вся эта информация морально устарела и не имеет отношения к реальной действительности. В итоге, меня попросили покинуть этот курс, а потом явиться только за сертификатом.  Я глубоко убежден, что качественного управленческого образования в медицине у нас нет”, – сказал Павел Бранд.

“Но управлять, на самом-то деле, не очень сложно: этого надо просто захотеть и попытаться разобраться в некоторых нюансах. Учитывая медицинский рынок, структурность и академичность мешает как в медицине, так и в управлении. Поэтому универсального рецепта я дать не могу, лично у меня это просто стечение обстоятельств.  Единственное, что я могу сказать – это то, что вопреки расхожему мнению надо хорошо учиться. Говорят, что отличники становятся хорошими врачами, а троечники – хорошими главврачами. Я скажу, что хорошими главврачами становятся бывшие комсорги – это люди, обладающие навыками командообразования. При этом многие из них, кстати, являются и весьма неплохими специалистами. Однако просто прийти и сказать: “Здравствуйте, я такой-то, хочу управлять” не получится. В любом случае, нужна специальная “корочка”, потому что без “корочки” в нашей стране ты – никто”, – напомнил врач.

“Во всем мире дипломы “уходят”. Главное, чтобы у тебя была соответствующая компетенция, а твой диплом никому не интересен. У нас это, конечно, не так – нужно иметь все дипломы, корочки, все возможные подтверждения твоей квалификации. Хотя никогда не понятно, где твоя квалификация за этими “корочками”, очень часто она никак с ними не коррелирует. Что ты реально можешь делать – это проявлять инициативу. Когда возникает вакансия, ты можешь на нее подавать какие-то документы и пытаться показать, что ты этой вакансии достоин. Повторюсь, мой управленческий путь – череда случайностей, я не шел по общепринятой дорожке. Очень много мне дала практика assistance, в рамках которой я посетил очень много клиник в мире и погрузился в разные медицинские специальности, не только в неврологию, и потому во многих вещах я хорошо разбираюсь теоретически. Да, я не сделаю сам лапароскопическую операцию, но я знаю, кому она показана, а кому нет, сколько времени длится, какие там нужны расходные материалы и т.д.  Но для этого нужен английский язык”, – подытожил Бранд.

Кто должен управлять клиникой: врач с дополнительным образованием или профессиональный менеджер – проблема не решена ещё нигде в мире.

“…ближе всего к ее решению подошли США. Долгое время там руководством клиникой занимались управленцы. Были медицинские советы, был профессиональный менеджер и все находились в достаточно плотном взаимодействии. Потом стали появляться врачи-управленцы, которые совмещали медицинскую деятельность с управленческой, или просто уходили из медицины по возрасту и становились управленцами с медицинским бэкграундом. Недавно сравнили, в каких клиниках лучше организовано оказание медицинской помощи – в тех, которые возглавляют менеджеры, или в тех, где главенствуют управленцы с медицинским образованием? Выиграли, разумеется, вторые с достаточно серьезным отрывом.  Проблема в том, что для того, чтобы к этому прийти, нужно пройти определенный путь. В США всегда были врачи-управленцы. Но им там проще – у них есть гайдлайны, есть рекомендации FDA, есть концепция доказательной медицины, соответственно, задачи управленца там несколько иные, чем в России”, – говорит Павел Бранд.

Но в России все по-другому, и полностью перенимать мировой опыт – неправильно.

“В моём понимании, с точки зрения эффективности лучше будет если руководить будут управленцы, даже без медицинского образования. Другое дело, что они должны понимать, чем ограничивается их сфера деятельности – где заканчивается управленческое влияние и начинается медицина. В идеале управление должно быть разделено на двоих: есть профессиональный управленец, отвечающий за экономику, закупки, поставки и прочее, и есть врач, отвечающий за качество оказания медицинской помощи и обоснование мероприятий, необходимых для качественной работы клиники”, – уверен невролог.

Сам Бранд стал руководителем-самоучкой здравоохранения, не имея соответствующего образования.

“Начиная с 27 лет я уже возглавлял небольшое подразделение, потом мы с моими однокурсникам создали компанию, в которой я был медицинским директором, потом меня позвал другой однокурсник в больницу, где он стал главврачом, своим заместителем по коммерческой деятельности. Там уже меня отправили учиться на организацию здравоохранения, где оказалось, что то, чему там учат, мне не только известно, но и неинтересно – вся эта информация морально устарела и не имеет отношения к реальной действительности. В итоге, меня попросили покинуть этот курс, а потом явиться только за сертификатом.  Я глубоко убежден, что качественного управленческого образования в медицине у нас нет”, – сказал Павел Бранд.

“Но управлять, на самом-то деле, не очень сложно: этого надо просто захотеть и попытаться разобраться в некоторых нюансах. Учитывая медицинский рынок, структурность и академичность мешает как в медицине, так и в управлении. Поэтому универсального рецепта я дать не могу, лично у меня это просто стечение обстоятельств.  Единственное, что я могу сказать – это то, что вопреки расхожему мнению надо хорошо учиться. Говорят, что отличники становятся хорошими врачами, а троечники – хорошими главврачами. Я скажу, что хорошими главврачами становятся бывшие комсорги – это люди, обладающие навыками командообразования. При этом многие из них, кстати, являются и весьма неплохими специалистами. Однако просто прийти и сказать: “Здравствуйте, я такой-то, хочу управлять” не получится. В любом случае, нужна специальная “корочка”, потому что без “корочки” в нашей стране ты – никто”, – напомнил врач.

“Во всем мире дипломы “уходят”. Главное, чтобы у тебя была соответствующая компетенция, а твой диплом никому не интересен. У нас это, конечно, не так – нужно иметь все дипломы, корочки, все возможные подтверждения твоей квалификации. Хотя никогда не понятно, где твоя квалификация за этими “корочками”, очень часто она никак с ними не коррелирует. Что ты реально можешь делать – это проявлять инициативу. Когда возникает вакансия, ты можешь на нее подавать какие-то документы и пытаться показать, что ты этой вакансии достоин. Повторюсь, мой управленческий путь – череда случайностей, я не шел по общепринятой дорожке. Очень много мне дала практика assistance, в рамках которой я посетил очень много клиник в мире и погрузился в разные медицинские специальности, не только в неврологию, и потому во многих вещах я хорошо разбираюсь теоретически. Да, я не сделаю сам лапароскопическую операцию, но я знаю, кому она показана, а кому нет, сколько времени длится, какие там нужны расходные материалы и т.д.  Но для этого нужен английский язык”, – подытожил Бранд.