«Главное

Большая часть истории компании пришлась на ХХ век: «Гедеон Рихтер» пережил национализацию после Второй мировой войны, преобразование в Кёбаньскую фармацевтическую фабрику и восстановление связей с партнерами после переломных 90‑х. Как вызревали верные решения, что сохраняло устойчивость, каковы нюансы работы в России – в интервью с одним из самых опытных руководителей‑экспатов, полномочным представителем компании «Гедеон Рихтер» в России Аттилой Варади.

Как 120-летний «Гедеон Рихтер» входит в новое для себя десятилетие

– «Гедеон Рихтер» нельзя назвать классической дженериковой компанией – у нее есть оригинальные разработки, но она не специализируется на инновационной терапии. Как бы вы сейчас охарактеризовали компанию?

– Это европейская mid‑pharma компания, ставящая перед собой цель – к 2030 году стать лидером среди своих конкурентов. Мы планируем достичь этого за счет специализации собственной деятельности: обновляем наш портфель, уделяя особое внимание разработке оригинальных препаратов для лечения заболеваний центральной нервной системы, инновационных гинекологических препаратов и биоаналогов. Мы создали крупнейший R&D‑центр в Восточной и Центральной Европе, на разработку новых препаратов компания ежегодно направляет около 10% выручки. В то же время важную роль для нас играют высококачественные дженерики и хорошо всем известные препараты, в том числе и на российском рынке.

– А тогда как быть с финансовыми показателями?

– Мы же в бизнесе, куда без них! Но фармацевтическая отрасль сложна тем, что мы не можем принимать решения, исходя только из цифр. Наверное, кто‑то может, но перейдут ли они столетний рубеж? Финансовый результат – это результат работы и, конечно, важный показатель профессионализма сотрудников.

– За 120 лет компания не раз переживала тяжелые времена. За счет чего удавалось сохранять «Гедеон Рихтер» и совершать подъемы?

– Основа всего – люди. Сам Гедеон Рихтер был человеком, умеющим увидеть тренд. В послевоенное сложное время компанию возглавил Лайош Пиллих, во многом благодаря ему компания получила перерождение. В 90‑е пришел Эрик Богш, при нем «Гедеон Рихтер» стал первой венгерской фармацевтической компанией, разместившей свои акции на фондовом рынке. В 2017 году генеральным директором был назначен Габор Орбан. Сегодня он и председатель совета директоров Эрик Богш совместно принимают важные для компании решения. Всех руководителей компании объединяет умение быстро и эффективно реагировать на возникающие запросы рынка, ведь российский завод появился в Егорьевске задолго до того, как локализация стала мейнстримом. Мы еще в 90‑е поняли, что Россия – стратегически важный рынок, и будет правильно построить завод в стране, где 1/3 жителей доверяет нашей продукции. Сегодня на базе завода производится большая часть лекарств для России, а также на экспорт, объемы которого растут.

– Вы неоднократно давали понять, что российский рынок для компании – один из самых важных. Значит ли это, что ваши инновационные препараты в первую очередь регистрируются в России?

– Нет такой цели, в каждой стране нашего присутствия можно выделить свои особенности и свои запросы. Какие‑то препараты зарегистрированы в Европе, а в России мы их еще только ждем. Например, комбинированный пероральный контрацептив нового поколения, содержащий естественный природный эстроген эстетрол и дроспиренон. В этом году Россия стала второй после США страной, где у нашей разработки – препарата для лечения позитивных и негативных симптомов шизофрении – появилось показание биполярное расстройство. За все время, что мы работаем в России, было многое сделано для российских пациентов, мы уже чувствуем себя здесь как дома. Этим, пожалуй, мы и отличаемся от многих иностранных фармацевтических компаний.

– И поэтому вы проводите в России много социально-образовательных проектов?

– Женское и психическое здоровье – сферы деликатные, важно повышать информированность общества о проблемах, связанных с этими темами. Мы стремимся сформировать у людей культуру заботы о здоровье, снять стигму с некоторых тем. Один из наших самых известных проектов – стартовавшая в 2016 году «Неделя женского здоровья «Гедеон Рихтер» – направлен на постоянную заботу о женском репродуктивном здоровье. С 2019 года мы регулярно проводим кампании в поддержку родственников пациентов с шизофренией. Наши усилия направлены на то, чтобы снять с психических заболеваний стигму, которая по‑прежнему сильна.

Как в нашей основной работе, так и в социальных проектах на первое место мы ставим пользу для пациентов.

– Каковы, на ваш взгляд, особенности управления российской командой «Гедеон Рихтер», ведь вы лично работаете в России уже более 15 лет, верно?

– Да, и мое первое впечатление от России 2006 года: январский мороз -22°С, машина не заводится, а мне нужно в офис, до которого я в принципе не знаю, как добраться. Российские специалисты бесценны благодаря своей работоспособности и увлеченности. Есть определенные отличия в российском и европейском стиле управления, причины которого – в различии культур. Например, в европейской традиции много усилий направлено на принятие коллегиального решения. В России, если ты – признанный лидер, решения могут приниматься без обширных обсуждений. Но тут важно знать чувство меры.

Я предоставляю свободу действий ключевым сотрудникам, но при этом высказываю свою точку зрения. Так рождается взвешенное решение.

– Какие этапы были самыми сложными для компании за время вашей работы и какой она входит в свой 121‑й год?

– За время моей работы в компании мы справились со множеством вызовов и укрепили свои позиции как региональный интеллектуальный хаб. Надо сказать, что и в наиболее сложные периоды выручка компании в России не падала, иногда замедляла свой прирост по причине отраслевых регулирований. В качестве вызовов мне вспоминается кризис конца 2000‑х, ослабление рубля в середине 2010‑х годов и, конечно, нынешний сложный этап, который затронул не только Россию.

Пандемия стала серьезным испытанием для всех отраслей экономики, не только для фармацевтического бизнеса. У «Гедеон Рихтер» нет препаратов для лечения или предотвращения COVID‑19, мы зависим от покупательской способности граждан и их потребностей. Как и многим, нам пришлось перестраивать рабочие процессы, обеспечивать защиту здоровья сотрудников. Мы справились! Производство и поставки лекарств не остановились, пациенты имели доступ к нашим препаратам даже в критические периоды. На фоне ограничения офлайн‑коммуникаций развиваем новые диджитал‑проекты.

После 2008 года в бизнес‑среде стали по‑особенному относиться к экономическим кризисам. Это лишь катализаторы, которые повышают конкурентоспособность, а значит, и гарантии успешного выживания.

Главное – искать возможности двигаться дальше, быть смелее, креативнее и предвидеть будущее отрасли.

Наверное, это самые важные уроки, которые мы вынесли за 120 лет невероятной истории «Гедеон Рихтер».