Система внутреннего контроля и качество управления

Разработка и внедрение адаптационных механизмов управления в современных условиях предполагает обязательное наличие таких функций, как учет и повседневный внутренний контроль всех производственных процессов.

С целью повышения эффективности деятельности нами рекомендуется внедрение в практику аптечной системы управленческого учета, в частности его подсистему СВК (систему внутреннего контроля). СВК предусматривает использование децентрализованного управления через центры ответственности и рациональное бюджетирование. Основными характеристиками СВК, позволяющими повысить эффективность структуры управления аптечной организацией, являются следующие:

На рисунке 1 представлена организационная структура системы внутреннего контроля.

СВК состоит из центров ответственности, включающих операционный и финансовый бюджет, а также из службы внутреннего аудита. СВК разрабатывается на основании положений, стандартов, инструкций.

На основании проведенных научных исследований нами разработаны и предложены для внедрения в практику примерные центры ответственности (ЦО) аптечной организации. Данная классификация основана на разделении ЦО по видам основных направлений деятельности, которые, в свою очередь, влияют на результаты деятельности (табл. 1).

Таблица 1

Примерные центры ответственности аптечной организации

 Информационную базу центров ответственности обеспечивают бюджеты. Бюджет как инструмент управления позволяет не только управлять финансами, но и регулировать отношения внутри предприятия.

Бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности организации по центрам ответственности, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях более эффективного управления. На рисунке 2 представлена организационная структура процесса бюджетирования, включающая следующие направления:

Разработка финансовой структуры — организация центров ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты и делегирование полномочий в части составления конкретных бюджетов менеджерам центров ответственности.

Разработка бюджетного регламента — стандартизация бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных в аптечной организации, а также определения таких параметров, периода бюджетирования, схемы документооборота по составлению конкретного бюджета.

Утверждение регламентов в учетной политике — включает утверждение регламентов в специальном положении или в разделе учетной политики, где перечисляются: состав бюджетов, период бюджетирования (год, квартал, месяц).

Разработка структуры основного бюджета — включает формирование бюджетов, описание состава бюджетов, структуры бюджетных статей; закрепляет бюджеты за центрами ответственности, определяет порядок бюджетного контроля, а также фиксирует полномочия по исполнению бюджетов за центрами ответственности.

В разработку основного бюджета входят операционный и финансовый (бюджет доходов и расходов, движения денежных средств, по балансовому листу составление прогнозного баланса) бюджеты. Кроме того, для фармацевтической организации, на наш взгляд, необходимо ввести следующие специальные бюджеты: налоговый, ценообразования, по льготному и бесплатному отпуску.

Организация бюджетирования в фармацевтической организации состоит из процессов формирования, анализа, коррекции, утверждения и исполнения. В периодических отчетах сопоставляют запланированные и отчетные данные, а превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются и выявляются их причины.

В таблице 2 предлагается примерная форма отчетности по исполнению бюджета.

 Таблица 2

Примерная форма отчетности по исполнению бюджета

Постоянный анализ бюджетов обеспечивает информационную прозрачность всех хозяйственных процессов и позволяет оценить результаты деятельности, платежные возможности организации, а также сопоставлять изменения доходов и расходов по периодам времени, устанавливать нормативы и лимиты расходов.

Второй составляющей СВК является внутренний аудит, охватывающий основные процессы финансово-хозяйственной деятельности и позволяющий контролировать внутренние информационные потоки в аптечных организациях.

Информационной базой внутреннего аудита служит практически вся нормативная и правовая информация о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, данные первичного оперативного, бухгалтерского и статистического учета, а также прочая внутренняя информация, необходимая для принятия решений.

Организация внутреннего аудита осуществляется на основе разработанных стандартов, где освещаются соответствующие методики по проведению различных видов проверок фармацевтических организаций. Стандартизация позволяет обеспечивать унификацию в вопросах методологии; единство подходов к проведению аудита и составлению отчетности.

На основании мониторинга элементов СВК формируется система менеджмента качества, которая является мощным стимулом саморазвития и повышения конкурентоспособности организации.

На основании проведенного исследования о состоянии объектов нами разработан и предложен для внедрения методический подход проведения управленческо-финансового аудита аптечной организации, охватывающий наиболее значимые аспекты деятельности. Разработанная и модифицированная нами методика позволит через децентрализацию управленческого процесса персонифицировать ответственность руководителей отдельных центров ответственности и аптечной организации в целом. В таблице 3 представлена методология проведения внутреннего управленческо-финансового аудита аптечной организации.

Таким образом, с целью повышения качества управления и повышения эффективности деятельности необходимо внедрение в фармацевтическую практику адаптационных механизмов управления не только на уровне руководителей аптек, но и на уровне руководящих органов управления фармацевтическим сектором. Внедрение системы бюджетирования предусматривает обеспечение руководства оперативной информацией любого среза хозяйственной деятельности. Нами предложена сбалансированная система показателей, которые сформулированы на уровне руководящих органов фармацевтическим сектором. В таком виде сбалансированные показатели становятся мощным инструментом принятия управленческих решений.