Мыслить глобально, действовать локально

Есть такая должность — менеджер по персоналу. Вроде бы функция этого специалиста вполне понятна. Но дальше начинается привязка к конкретной ситуации. Компания большая или маленькая? Насколько она «раскручена», имеет ли свой брэнд или находится в стадии становления? Каковы стратегические установки руководства? Индивидуальное преломление функций HR-специалиста (Human Resources) в призме этих (и многих других) факторов дает спектр необходимых в данном конкретном случае компетенций, которыми должен обладать менеджер по персоналу.

Условно всех сотрудников HR можно разделить на группы в зависимости от профиля работы. Сотрудники делятся на специалистов в области рекрутмента, кадрового администрирования, специалистов по компенсациям и льготам, по корпоративным тренингам и развитию персонала — T&D (training & development). Также, особенно в небольших компаниях, есть должность директора по персоналу — универсала, совмещающего все вышеперечисленные компетенции.

Как отмечают аналитики, заказчики все чаще мыслят категорией «компетенция» при создании системы обучения. Тренинговые компании пока не успевают за сменой парадигмы мышления при создании программ. Достаточное количество тренинговых компаний на рынке предлагает программы по развитию многих компетенций, но список далеко не полон.

«Например, если HR- или T&D-специалист озадачится поиском тренинга по развитию таких компетенций, как «Сбор и анализ информации», «Системность мышления» или «Инициативность», это будет непросто или невозможно в силу их отсутствия. Кроме того, подавляющее большинство тренинговых компаний, разрабатывая программу, думают не о том, какие компетенции она развивает, а о том, на какую тему она будет», — считает Юлия Ужакова, директор портала trainings. ru

Таким образом, можно констатировать два обстоятельства. Во-первых, одним из основных направлений развития HR-технологий становится не диверсификация должностей, а диверсификация пакетов компетенций. Во-вторых, на данный момент существуют качественные ножницы между спросом со стороны заказчиков и провайдерами рынка подготовки специалистов. Первые уже осознали критичность для бизнеса такого фактора, как соответствие «портфеля компетенций» специалиста конкретной точке их приложения; вторые же пока более ориентированы как раз на точки приложения, а не на портфели.

В этой ситуации сами менеджеры по персоналу оказываются в интересном положении. С одной стороны, рынок T&D не снабдил ориентацией на «посиндромную терапию» ни их самих, ни приходящих к ним кандидатов. С другой — сама практика работы в организации показывает необходимость ориентироваться не на формальный перечень функциональных обязанностей специалистов, а на специфику конкретной деятельности на данном конкретном участке «Х».

На плечи кадровиков ложатся две задачи. Это, во-первых, многофакторная оценка этого участка «Х» с точки зрения «портфеля компетенций», которым должен обладать кандидат на этот участок. А во-вторых, разработка индивидуальной тактики ведения интервью, которая позволит выявить у кандидата наличие этих компетенций. В идеале же — держать в голове сразу несколько таких пакетов, чтобы сориентировать каждого из приходящих кандидатов на наиболее соответствующий ему профиль компетенций…

Самое сложное здесь – это «во-вторых». Интервьюирование становится своего рода филигранным диагностическим инструментом, от точности которого во многом зависит дальнейшая судьба взаимоотношений данного специалиста с компанией. И сейчас мы рассмотрим несколько моментов, которые позволят увереннее этим инструментом владеть.

Театр, как известно, начинается с гардероба, задолго до начала самого действа. Так и успешное интервью берет свое начало еще до встречи с кандидатом в подготовке HR-специалиста.

Первое, как мы уже отметили, это информационная вооруженность. Изучите на месте — в каких условиях работает специалист данной позиции, какие качества (профессиональные и личностные) от него потребуются, определите возможные болевые точки и уязвимые места. Вторым важным моментом является ваш настрой на эффект азартной ИГРЫ. Американский психолог Михай Чиксентмихайи (Mihaly Csikszentmihalyi) исследовал этот феномен и пришел к выводу, что даже у военных летчиков самые успешные боевые вылеты были тогда, когда им удавалось воспринимать происходящее как сложную, с высокими ставками, ИГРУ.

Итак, делайте все, что вам продиктует профессионализм и интуиция, но не забывайте — вашего игрового азарта должно хватить не только вам, но и кандидату. Материалов о техниках интервью сейчас и в Интернете, и в периодике, и в пособиях более чем достаточно. Приведем один из общих алгоритмов, который вы сможете адаптировать под себя и ситуацию.

Наиболее адекватным началом будет биографический вариант интервью. Если у кандидата большой послужной список, то у вас будет прекрасная возможность оценить массу его характеристик, просто расспросив о причинах смены мест работы.

Опираясь на биографический материал, можно плавно перейти к глубинному (поведенческому) интервью. Остановитесь на паре-тройке примеров из профессионального архива кандидата, в которых наиболее выпукло проявились как сильные стороны, так и слабости в критичных для рассматриваемой вакансии областях. Пусть кандидат разъяснит — чем он руководствовался, принимая то или иное решение, выбирая тактику поведения в конфликтной ситуации и т. д.

Теперь из реальности прошлого нужно перенестись в смоделированное будущее (ситуационное, или case-интервью). Опишите воображаемую ситуацию, которая имела бы общие черты как с опытом кандидата, так и с предстоящей ему работой в вашей компании, и попросите его изложить и объяснить тактику действий в этой ситуации. Проследите, насколько кандидат последователен в выстраивании линии своего поведения, есть ли различия в решении проблемы сейчас и тогда. Если различия будут значительны, обратите на это внимание кандидата и попросите объяснений.

В процессе ситуационного интервью можно прозондировать стрессоустойчивость кандидата. Воспользуйтесь любым поводом, чтобы оказать на него нарастающее психологическое давление. Например, с нарастающей агрессией повторяйте свои вопросы, как бы не вникая в сущность его ответов и пояснений. Главное — не переусердствуйте: стрессовое интервью должно занимать всего нескольких минут. Сразу же сообщите кандидату о смысле и результатах спровоцированного вами эксцесса. И разумеется, продолжите беседу в позитивном расположении к кандидату — экзекуция стрессом не должна играть роль десерта!

Если кандидатура не вызвала у вас категорического неприятия, дайте себе и кандидату время на обдумывание и принятие решения. Вам обоим нужно осмыслить опыт общения, посмотреть на него как на уже состоявшийся факт и, выпустив пар эмоций, оценить «сухой остаток». Если позволяют сроки, решение нужно принимать как минимум утром следующего дня.

В заключение — два профессиональных совета, которые касаются, пожалуй, не только HR-специалистов:

• периодически (но никак не реже 1 раза в квартал) нужно выступить в роли собственного супервизора, подвергнув анализу собственное место работы и свой пакет компетенций;
• никогда не держите в себе осадок от неудачных, с вашей точки зрения, бесед с кандидатами. Найдите собеседника, который готов будет заинтересованно (и поначалу молча) выслушать вас и задать втрое больше вопросов, чем дать советов.

Источник: журнал "Российские аптеки" №15 2007.

Есть такая должность — менеджер по персоналу. Вроде бы функция этого специалиста вполне понятна. Но дальше начинается привязка к конкретной ситуации. Компания большая или маленькая? Насколько она «раскручена», имеет ли свой брэнд или находится в стадии становления? Каковы стратегические установки руководства? Индивидуальное преломление функций HR-специалиста (Human Resources) в призме этих (и многих других) факторов дает спектр необходимых в данном конкретном случае компетенций, которыми должен обладать менеджер по персоналу.

Условно всех сотрудников HR можно разделить на группы в зависимости от профиля работы. Сотрудники делятся на специалистов в области рекрутмента, кадрового администрирования, специалистов по компенсациям и льготам, по корпоративным тренингам и развитию персонала — T&D (training & development). Также, особенно в небольших компаниях, есть должность директора по персоналу — универсала, совмещающего все вышеперечисленные компетенции.

Как отмечают аналитики, заказчики все чаще мыслят категорией «компетенция» при создании системы обучения. Тренинговые компании пока не успевают за сменой парадигмы мышления при создании программ. Достаточное количество тренинговых компаний на рынке предлагает программы по развитию многих компетенций, но список далеко не полон.

«Например, если HR- или T&D-специалист озадачится поиском тренинга по развитию таких компетенций, как «Сбор и анализ информации», «Системность мышления» или «Инициативность», это будет непросто или невозможно в силу их отсутствия. Кроме того, подавляющее большинство тренинговых компаний, разрабатывая программу, думают не о том, какие компетенции она развивает, а о том, на какую тему она будет», — считает Юлия Ужакова, директор портала trainings. ru

Таким образом, можно констатировать два обстоятельства. Во-первых, одним из основных направлений развития HR-технологий становится не диверсификация должностей, а диверсификация пакетов компетенций. Во-вторых, на данный момент существуют качественные ножницы между спросом со стороны заказчиков и провайдерами рынка подготовки специалистов. Первые уже осознали критичность для бизнеса такого фактора, как соответствие «портфеля компетенций» специалиста конкретной точке их приложения; вторые же пока более ориентированы как раз на точки приложения, а не на портфели.

В этой ситуации сами менеджеры по персоналу оказываются в интересном положении. С одной стороны, рынок T&D не снабдил ориентацией на «посиндромную терапию» ни их самих, ни приходящих к ним кандидатов. С другой — сама практика работы в организации показывает необходимость ориентироваться не на формальный перечень функциональных обязанностей специалистов, а на специфику конкретной деятельности на данном конкретном участке «Х».

На плечи кадровиков ложатся две задачи. Это, во-первых, многофакторная оценка этого участка «Х» с точки зрения «портфеля компетенций», которым должен обладать кандидат на этот участок. А во-вторых, разработка индивидуальной тактики ведения интервью, которая позволит выявить у кандидата наличие этих компетенций. В идеале же — держать в голове сразу несколько таких пакетов, чтобы сориентировать каждого из приходящих кандидатов на наиболее соответствующий ему профиль компетенций…

Самое сложное здесь – это «во-вторых». Интервьюирование становится своего рода филигранным диагностическим инструментом, от точности которого во многом зависит дальнейшая судьба взаимоотношений данного специалиста с компанией. И сейчас мы рассмотрим несколько моментов, которые позволят увереннее этим инструментом владеть.

Театр, как известно, начинается с гардероба, задолго до начала самого действа. Так и успешное интервью берет свое начало еще до встречи с кандидатом в подготовке HR-специалиста.

Первое, как мы уже отметили, это информационная вооруженность. Изучите на месте — в каких условиях работает специалист данной позиции, какие качества (профессиональные и личностные) от него потребуются, определите возможные болевые точки и уязвимые места. Вторым важным моментом является ваш настрой на эффект азартной ИГРЫ. Американский психолог Михай Чиксентмихайи (Mihaly Csikszentmihalyi) исследовал этот феномен и пришел к выводу, что даже у военных летчиков самые успешные боевые вылеты были тогда, когда им удавалось воспринимать происходящее как сложную, с высокими ставками, ИГРУ.

Итак, делайте все, что вам продиктует профессионализм и интуиция, но не забывайте — вашего игрового азарта должно хватить не только вам, но и кандидату. Материалов о техниках интервью сейчас и в Интернете, и в периодике, и в пособиях более чем достаточно. Приведем один из общих алгоритмов, который вы сможете адаптировать под себя и ситуацию.

Наиболее адекватным началом будет биографический вариант интервью. Если у кандидата большой послужной список, то у вас будет прекрасная возможность оценить массу его характеристик, просто расспросив о причинах смены мест работы.

Опираясь на биографический материал, можно плавно перейти к глубинному (поведенческому) интервью. Остановитесь на паре-тройке примеров из профессионального архива кандидата, в которых наиболее выпукло проявились как сильные стороны, так и слабости в критичных для рассматриваемой вакансии областях. Пусть кандидат разъяснит — чем он руководствовался, принимая то или иное решение, выбирая тактику поведения в конфликтной ситуации и т. д.

Теперь из реальности прошлого нужно перенестись в смоделированное будущее (ситуационное, или case-интервью). Опишите воображаемую ситуацию, которая имела бы общие черты как с опытом кандидата, так и с предстоящей ему работой в вашей компании, и попросите его изложить и объяснить тактику действий в этой ситуации. Проследите, насколько кандидат последователен в выстраивании линии своего поведения, есть ли различия в решении проблемы сейчас и тогда. Если различия будут значительны, обратите на это внимание кандидата и попросите объяснений.

В процессе ситуационного интервью можно прозондировать стрессоустойчивость кандидата. Воспользуйтесь любым поводом, чтобы оказать на него нарастающее психологическое давление. Например, с нарастающей агрессией повторяйте свои вопросы, как бы не вникая в сущность его ответов и пояснений. Главное — не переусердствуйте: стрессовое интервью должно занимать всего нескольких минут. Сразу же сообщите кандидату о смысле и результатах спровоцированного вами эксцесса. И разумеется, продолжите беседу в позитивном расположении к кандидату — экзекуция стрессом не должна играть роль десерта!

Если кандидатура не вызвала у вас категорического неприятия, дайте себе и кандидату время на обдумывание и принятие решения. Вам обоим нужно осмыслить опыт общения, посмотреть на него как на уже состоявшийся факт и, выпустив пар эмоций, оценить «сухой остаток». Если позволяют сроки, решение нужно принимать как минимум утром следующего дня.

В заключение — два профессиональных совета, которые касаются, пожалуй, не только HR-специалистов:

• периодически (но никак не реже 1 раза в квартал) нужно выступить в роли собственного супервизора, подвергнув анализу собственное место работы и свой пакет компетенций;
• никогда не держите в себе осадок от неудачных, с вашей точки зрения, бесед с кандидатами. Найдите собеседника, который готов будет заинтересованно (и поначалу молча) выслушать вас и задать втрое больше вопросов, чем дать советов.

Источник: журнал "Российские аптеки" №15 2007.