«Фармацевтическое обозрение», 2004, N 11

БЕНЧМАРКИНГ В АПТЕКЕ

Тот, кто знает врага и знает себя, не окажется в опасности и в ста сражениях. Тот, кто не знает врага, но знает себя, будет то побеждать, то проигрывать. Тот, кто не знает ни врага, ни себя, неизбежно будет разбит в каждом сражении. Сунь Цзы, «Искусство войны»

Каждый руководитель желает знать позицию своего предприятия относительно конкурентов, используя при этом различные методы: от простого сбора информации до конкурентной разведки. В этой статье будет рассмотрен маркетинговый инструмент анализа конкурентоспособности компании — бенчмаркинг.

Бенчмаркинг (от англ., benchmark — «начало отсчета») — методика анализа слабых сторон фирмы, основанная на сравнении своего потенциала с потенциалом главного конкурента. Впервые термин «бенчмаркинг» появился в Институте стратегического планирования Кембриджа (США) в 1972 году. В своем развитии бенчмаркинг прошел несколько ступеней: от реинжиниринга (ретроспективного анализа продукции) до глобального международного бенчмаркинга, где учитывается опыт не только компаний — прямых конкурентов, но и компаний смежных отраслей. Принято считать, что бенчмаркинг — это инструмент для больших корпораций, транснациональных компаний, но на сегодняшний день востребованность данного инструмента анализа среди компаний малого и среднего бизнеса достаточно велика. На рынке фармации розничные аптеки, аптечные сети имеют непосредственный контакт со своими потребителями, а следовательно, возможность оперативно реагировать на все конкурентные изменения среды. Существуют различные виды бенчмаркинга: — внутренний — сравнение работы подразделений компании; — конкурентный — сравнение своего предприятия с предприятием-конкурентом; — общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами; — функциональный — сравнение отделов по функциям (продажи, закупки и т.д.). Далее в статье будет рассмотрен конкурентный бенчмаркинг.

С ЧЕГО НАЧАТЬ…

Сразу следует отметить, что бенчмаркинг — это инструмент, позволяющий анализировать практически все процессы предприятия, но не следует торопиться и браться за анализ всего предприятия сразу.

Определение приоритетов компании
Первое, с чего следует начать анализ, — определить приоритеты компании, т.е. необходимо проранжировать исследуемые направления в соответствии с функциями предприятия, которые могут быть максимально улучшены и играют основную роль в дифференциации конкурентов на рынке. Другими словами, определить место компании на текущий момент, цель и средства ее достижения. В применении к аптеке приоритетными могут считаться следующие направления: — количество и качество оказываемых аптекой услуг (бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов); — узнаваемость аптеки (бенчмаркинг имиджа).

Определение факторов анализа
Далее следует определить факторы, которые будут анализироваться: — степень удовлетворенности клиентов услугами аптеки; — имидж аптеки.

Отбор конкурентов (лидеров, с которыми будет проводиться сравнение) В анализируемые конкуренты попадают компании с лучшими показателями (качественными и количественными): — конкуренты прямые;
— конкуренты косвенные (т.е. компании, которые не являются прямыми конкурентами, но находятся в том же сегменте рынка; например, региональные аптечные сети); — скрытые конкуренты (т.е. компании, которые на данный момент времени не являются вашими конкурентами, но имеют высокий потенциал и могут представлять наибольшую угрозу в будущем); — внеотраслевые конкуренты, т.е. передовые компании, не работающие в фармацевтической отрасли.

Сбор информации по лидерам и ее анализ
Источники информации:
— внешние (пресса, новости компаний, годовые отчеты, рекламные материалы: брошюры, POS-материалы, аналитика мониторинговых компаний);

• информационный обмен (контакты с представителями компаний — лидеров как внутриотраслевых, так и смежных отраслей);
• коммуникативные источники (информация, полученная от поставщиков, клиентов и т.д.).

Сравнение показателей лидеров и определение конкурентного разрыва Этот этап требует высоких аналитических, творческих способностей от участников и максимального внимания, дабы исключить все неточности в анализе полученных данных. Для оценки конкурентных факторов обычно привлекают специалистов своего предприятия или приглашают консультантов. В данной части анализа используются балльные оценки конкурента (слабейший — сильнейший) — обычно это 10-балльная система оценки: от 1 — слабейший, до 10 — сильнейший; также путем экспертного опроса определяется удельный вес фактора успеха.

Формирование стратегии, позволяющей снизить конкурентный разрыв Самая важная часть анализа, где собственно формируется дальнейшая стратегия предприятия. Принятые улучшения, как правило, проходят по следующим направлениям: — использование внутренних ресурсов предприятия, повышение эффективности работы подразделений; — создание программ опережения конкурентов в своем секторе рынка, возможно использование опыта компаний из других отраслей; — копирование конкурента, т.е. внедрение наиболее успешных программ, которые уже были внедрены компанией-конкурентом; — принципиальное изменение стратегии предприятия, смена сегмента рынка, изменение услуги или продукта.

Внедрение стратегии и мониторинг результатов Все результаты бенчмаркинга необходимо подвергать постоянному контролю, более того, качество изменений в компании напрямую зависит от тщательности мониторинга полученных результатов.

БЕНЧМАРКИНГ НА ПРАКТИКЕ…

Рассмотрим на практике бенчмаркинг уровня услуг и имиджа на примере аптеки, далее — АПТЕКА 1. Приоритетные направления анализа: бенчмаркинг уровня услуг, имиджа.

Определение позиции АПТЕКИ 1 на рынке
Наиболее достоверные результаты по определению качества оказываемых услуг и имиджа АПТЕКИ 1 можно получить, проведя небольшой социологический опрос. Всего было опрошено около 300 человек, посетителей АПТЕКИ 1, и 150 человек, работающих или живущих рядом с АПТЕКОЙ 1. На диаграмме 1 <> представлены результаты опроса. Наиболее часто посещают аптеку люди в возрасте от 40 до 50 лет (19%), преимущественно женщины (74%), за ними следует средняя возрастная категория — от 30 до 40 лет (13%) и люди старшего возраста — от 50 до 60 лет (9%). Самую малочисленную группу составляет, как и следовало ожидать, молодежь в возрасте до 20 лет (6%).

<> Не приводится.

Ежемесячные затраты на лекарства — до 500 рублей — являются более частыми (34%). До 100 рублей в месяц тратят на лекарства в 106 случаях (33%) (диаграмма 2) <>. Оказалось, что незначительные расходы на лекарства — до 50 рублей в месяц — происходят достаточно часто (23% опрошенных).

<> Не приводится.

Посещают аптеку горожане часто — 29% еженедельно обращаются в аптеку (диаграмма 3) <>.

<> Не приводится.

Среди фармацевтических услуг в аптеке посетители предпочитают «широкий ассортимент» — 221 человек, «справочную службу» — 134 человека, «низкие цены» — 133 опрошенных. Важны для горожан также и консультации провизора: слишком сложно стало самостоятельно ориентироваться в большом ассортименте препаратов (диаграмма 4) <>.

<> Не приводится.

Меньше всего для посетителей значима работа стола заказов. Вместе с тем готово платить за доставку лекарств на дом подавляющее большинство посетителей — 61% опрошенных. Причем стоимость доставки, по мнению большинства, не должна превышать 50 рублей. Однако, как показало исследование, все-таки основными вопросами, которые волнуют посетителей аптеки, остаются низкие цены и широкий ассортимент. Причем низкие цены заметно лидируют среди остальных услуг, в поисках которых покупатели лекарств готовы зайти в несколько соседних аптек — 31% опрошенных.

Оценка имиджа аптеки
Узнаваемость аптеки (% респондентов, которые вспомнили название или расположение аптеки)

      Знают                     Не знают      23%                       77%      Ценовая политика аптеки      Удовлетв.                 Неудовлетв.  Затруднились с ответом      34%                       27%          39%      Качество обслуживания      Довольны                  Недовольны   Затруднились с ответом      41%                       28%          31%      Квалификация персонала      Высокая                   Низкая       Затруднились с ответом      64%                       14%          22%

Конкурентное сравнение
Для конкурентной оценки АПТЕКИ 1 были выбраны следующие компании-лидеры: — АПТЕКА 2 — аптека первой категории, находящаяся в одном с АПТЕКОЙ 1 районе; — АПТЕКА 3 — аптека, находящаяся в другом районе, но предоставляющая различные услуги своим клиентам; — СЕТЕВОЙ МАГАЗИН БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ — предприятие, находящееся рядом с АПТЕКОЙ 1 и стремительно развивающееся, безусловный лидер в своей отрасли. Наиболее интересным для конкурентного сравнения является построение матрицы ранжирования силы (табл. 1). Для построения матрицы необходимо: — определить ключевые факторы успеха, по которым будет проводиться анализ; — проставить удельный вес фактора (в нашем случае он был определен экспертным опросом профессионалов фармрынка); — проставить балльные оценки по факторам успеха; — умножить каждую балльную оценку на удельный вес фактора (значение в скобках); — рассчитать сумму полученных значений по столбцам. Как видно из полученных результатов матрицы ранжирования, АПТЕКА 1: — самая непопулярная (малоузнаваемая);
— ввиду закрытой формы торговли клиенты лишены непосредственного доступа к товару; — имеет высокие цены;
— имеет малую рекламную активность;
— не имеет серьезного финансирования;
— не имеет дополнительных услуг;
— персонал аптеки обладает высокой квалификацией. Из перечисленных конкурентных минусов исправлению не подлежат несколько направлений из-за недостаточного финансирования: — переоборудование АПТЕКИ 1 в фарммаркет; — активная рекламная деятельность.

Формирование стратегии, позволяющей снизить конкурентный разрыв Из возможных путей улучшения состояния предприятия для АПТЕКИ 1 были выбраны следующие: — провести смену целевой аудитории аптеки — сориентироваться на представителей среднего класса, для которого более важными являются услуги, получаемые при покупке; — полностью переоборудовать аптеку и создать многофункциональный аптечный центр, где должны располагаться современный CALL-центр, интернет-аптека, служба доставки лекарств;

• обучить собственных провизоров (фармацевтов) работе в CALL-центре, интернет-аптеке;
• изменить стратегию закупок, т.е. снизить цены за счет предоплатных закупок;

Таблица 1. Матрица ранжирования силы

Ключевой фактор Удельный Аптека 1 Аптека 2 Аптека 3 Магазин

успеха вес фактора

Широта 0,9 7 (6,3) 10 (9) 8 (7,2) 8 (7,2) ассортимента

Ценовая политика 1 6 (6) 8 (8) 9 (9) 10 (10)

Узнаваемость 0,7 5 (3,5) 10 (7) 7 (4,9) 9 (6,3) компании, репутация

Квалификация 0,6 8 (4,8) 9 (5,4) 8 (4,8) 9 (5,4) провизоров (фармацевтов)/ продавцов

Мерчандайзинг в 0,6 7 (4,2) 9 (5,4) 7 (4,2) 9 (5,4) торговом зале

Доставка товара 0,9 0 0 8 (7,2) 9 (8,1) на дом, в офис

Наличие CALL- 0,6 0 7 (4,2) 8 (4,8) 9 (5,4) центра/ справочного телефона

Оплата кредитными 0,5 0 8 (4) 0 9 (4,5) картами

Продажа товара в 0,5 0 0 0 9 (4,5) кредит

Наличие интернет- 0,6 0 0 8 (4,8) 7 (4,2) магазина

Финансирование 0,8 7 (5,6) 10 (8) 8 (6,4) 9 (7,2) предприятия

Рекламная 0,7 5 (3,5) 9 (6,3) 6 (4,2) 10 (7) активность

Доступность 0,8 0 9 (7,2) 6 (4,8) 10 (8) покупки (открытая форма торговли)

ИТОГО 33,9 64,5 62,3 83,2

• изменить ассортимент, т.е. сделать упор на лекарственные препараты и довести количество наименований лекарств до 8000 и парафармацевтических позиций — до 1500;
• добавить услугу автоматизированного поиска, бронирования редких лекарств;
• дать возможность клиентам оплачивать товар кредитными картами, интернет-деньгами, а также совершать покупки в кредит;
• организовать информационно-рекламную поддержку всем новым услугам аптеки.

Внедрение стратегии и мониторинг результатов По всем изменениям АПТЕКИ 1 был составлен план, который впоследствии подвергался постоянному мониторингу (диаграмма 5) <>.

<> Не приводится.

За прошедшее время в АПТЕКЕ 1 произошли следующие изменения: — создана интернет-аптека, занимающая в настоящий момент времени топ-позиции среди интернет-аптек Рунета; — создан автоматизированный поиск и заказ лекарств, удовлетворяющий любой запрос клиента в максимально короткие сроки по оптимальным ценам; — провизоры-консультанты оказывают справочно-информационные услуги, используя специально созданное для этих целей программное обеспечение, на форумах интернет-аптеки, других профессиональных медицинских форумах; такие услуги оказываются также как при личном контакте с посетителем, так и при обращении по многоканальному телефону CALL-центра;

• действуют программы «Постоянный клиент» и «Профессиональный провизор», создана широкая клиентская база, осуществляется доставка заказанных лекарственных средств как по Москве, так и в другие регионы России;
• нынешние клиенты АПТЕКИ 1 могут расплачиваться кредитными картами, покупать лекарства в кредит, использовать интернет-деньги. Безусловно, все изменения помогли АПТЕКЕ 1 качественно изменить свое положение на рынке и превратиться из простой аптеки третьей категории в конкурентно устойчивую аптеку с большим процентом приверженных клиентов.

Директор по маркетингу
фармацевтической компании «ИТЕК»
И.МАКСИМОВА