Статья. «Заместитель главного врача по экономическим вопросам: новый взгляд с учетом зарубежного опыта (редакционная заметка по страницам отечественной периодики экономического направления)» (Редакционный материал) («Главный врач», 2003, N 2)
«Главный врач», 2003, N 2
ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЛАВНОГО ВРАЧА ПО ЭКОНОМИЧЕСКИМ ВОПРОСАМ: НОВЫЙ ВЗГЛЯД С УЧЕТОМ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА (РЕДАКЦИОННАЯ ЗАМЕТКА ПО СТРАНИЦАМ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПЕРИОДИКИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО НАПРАВЛЕНИЯ)
До недавнего времени руководителем учреждения здравоохранения, отвечающим за финансы, был главный бухгалтер. Сегодня становится ясным, что работа с финансами — это не только учет и контроль, которые осуществляет главный бухгалтер. Сфера деятельности руководителя учреждения здравоохранения, курирующего финансы, гораздо шире. Это финансовая отчетность и планирование, управление издержками и оценка эффективности, без которых трудно представить себе эффективное управление организацией. Тот, кто выполняет эту работу, рано или поздно становится правой рукой руководителя и самым влиятельным из его заместителей. Рассмотрим подробнее основные функции, выполняемые финансовыми директорами в западных медицинских организациях.
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
До сих пор главным документом финансовой отчетности в учреждении здравоохранения был бухгалтерский отчет. Сегодня данные о финансовой деятельности учреждения нужны не только начальнику вышестоящего финотдела или ревизору, но также страховщику и целому ряду «внутренних» работников, начиная с руководителя учреждения и заканчивая руководителями различных подразделений, особенно если они работают на условиях коллективного (бригадного) подряда и используют в работе элементы хозрасчета. Каждый из них должен найти в финансовом отчете ответы на интересующие его вопросы: — Какой доход обеспечило больнице урологическое отделение? Каковы общебольничные затраты на ведение урологических больных? Что выгоднее больнице — увеличение или сокращение числа пролеченных больных урологического отделения? — Каков доход поликлиники, приносимый косвенно участковыми врачами, когда они выписывают пациентам направления на анализы, обследования и консультации специалистов? Каковы затраты поликлиники на эти мероприятия? Что выгоднее — наращивать или сокращать число таких направлений? И тому подобные. Если руководству ЛПУ регулярно нужны ответы на эти и подобные вопросы, «финансовый директор» и его служба обязаны разработать финансовую отчетность, которая обеспечила бы необходимую информацию, добиться стандартизации процедур сбора первичных данных и их обработки, дополнить отчеты нефинансовой информацией, которая позволила бы пользователям глубже понять, какие именно процессы происходят в ЛПУ. В различных ЛПУ «закрытие» месячного периода и подготовка соответствующего финансового отчета занимает до 7 рабочих дней. Западный опыт говорит, что оперативность подготовки финансовых отчетов зависит от того, каков юридический статус медицинского учреждения: в частности, в коммерческих учреждениях она гораздо выше, чем в федеральных и иных государственных некоммерческих, или так называемых публичных структурах.
УПРАВЛЕНИЕ ИЗДЕРЖКАМИ
Управление издержками — это относительно новое направление деятельности российских фирм, которое имеет широкую практику за рубежом. В процесс управления издержками втягиваются постепенно и учреждения здравоохранения. Управление издержками включает измерение и прогнозирование затрат на различные услуги или затрат различных подразделений, задание целевых нормативов по издержкам и строгий контроль за отклонениями в процессе оказания медицинской помощи. Придет время и каждый главный врач сможет легко проанализировать почему, к примеру, так велики расходы на реактивы для бактериологических исследований. Для этого он должен знать: какова месячная потребность пациентов больницы в баканализах (общая и по отделениям)? Сколько реактивов расходуется на один анализ и какова их цена? Зная эти исходные данные, нетрудно обнаружить, в какой именно момент были допущены отклонения, обусловившие столь большие расходы. Поняв это, можно принять меры, чтобы не допустить перерасхода в последующем.
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
Финансовое планирование было и остается важнейшим направлением деятельности финансовых служб. Последние годы в западных фирмах все шире используется такая форма финансового планирования, как «скользящее» прогнозирование, или бюджетирование, которое позволяет оценить ситуацию в ходе бюджетного периода и внести соответствующие коррективы в финансовые планы. Преимуществом такого подхода является быстрый учет внешних изменений. Например, бюджет травматического отделения ЦРБ сверстан исходя из среднемесячной нагрузки, сложившейся в течение нескольких лет. Однако в районе произошло крупное ДТП, и за один день в отделение поступило более 30 больных разной степени тяжести. Очевидно, что экстраординарная ситуация потребует значительных дополнительных расходов в рамках нового бюджета как самого отделения, так и смежных отделений и всей ЦРБ.
ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
В отечественном здравоохранении крайне редко проводится измерение эффективности различных подразделений и ЛПУ, в целом. За рубежом такие измерения распространены широко и являются обязательными. При этом используется комплекс показателей, которые связаны со стратегическими целями организации. Среди показателей производительности и эффективности все чаще используются нефинансовые показатели, которые в прежние времена интересовали только «нефинансовых» руководителей организации. Выполняя перечисленные функции, финансовый руководитель увеличивает сферу своей компетентности и свою значимость. Постепенно он начинает выступать в роли «второго пилота», заняв вторую по значимости позицию в руководстве учреждения, что можно наблюдать в деятельности западных фирм, в том числе и медицинского лечебного профиля. В российских ЛПУ заместитель главного врача по финансовым вопросам не занял еще того места, которое занимает финансовый руководитель в зарубежных медицинских организациях. Это вызвано тем, что выживаемость большинства наших ЛПУ и карьерная стабильность их главных врачей мало зависит от качества управления и финансового управления, в частности. Там, где судьба ЛПУ и его руководителя зависит от качества управления, в штат уже приняты грамотные экономисты, способные возглавить финансовую службу организации и стать для главного врача партнером и «вторым пилотом».
Редакционный материал
