Статья. «Теоретические и практические аспекты принятия эффективных управленческих решений на уровне медицинских учреждений» (Ф.Н.Кадыров) («Менеджер здравоохранения», 2005, N 2)

«Менеджер здравоохранения», 2005, N 2

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ПРИНЯТИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА УРОВНЕ МЕДИЦИНСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ

В теории менеджмента значительное место уделяется управленческим решениям. И это не случайно — принятие управленческих решений является одной из важнейших функций управления. В современном здравоохранении, характеризующемся большим разрывом между технологическими и финансовыми возможностями отрасли, принятие эффективных управленческих решений является крайне сложной проблемой. Управленческие решения — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера, творческий процесс в работе руководителя любого уровня. Под принятием решений обычно понимается выбор альтернативы. Между тем альтернатива существует далеко не всегда (если оставить в стороне альтернативы типа «да — нет», «делать — не делать» и т.д.). Во многих случаях альтернативные варианты необходимо еще найти. Поэтому процесс принятия решения предполагает разработку определенного алгоритма действий, направленных на достижение поставленных целей, то есть разработку альтернативы. Теория менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий: 1. Подготовка решения;
2. Принятие решения;
3. Реализация решения.
На стадии подготовки управленческих решений проводится анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. В более развернутом выражении выделяются следующие основные этапы принятия управленческих решений: — выработка и постановка цели;
— изучение проблемы на основе полученной информации; — выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; — выявление ограничений;
— обсуждение со специалистами (компетентными лицами) различных вариантов решения проблемы (задачи); — выбор и формулирование оптимального решения; — принятие решений;
— конкретизация решения и доведение его до исполнителей; — реализация решений и контроль за их исполнением. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является поиск таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе анализа имеющейся информации и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность. Порядок принятия решений может различаться в зависимости от значимости проблемы, конкретной ситуации, стиля, которого придерживается руководитель, и т.д.: 1. Принятие решения на основании имеющейся в распоряжении информации. 2. Получение необходимой информации от подчиненных и принятие на основании этой информации самостоятельного решения. 3. Индивидуальные консультации с некоторыми подчиненными без их коллективного участия и формирования единого мнения. 4. Обсуждение проблемы на совещании, обмен мнениями и предложениями с принятием самостоятельного решения, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных. 5. Обсуждение проблемы с группой подчиненных, совместная разработка и оценка альтернативных путей решения проблемы (без давления со стороны руководителя) и принятие решения, получившего наибольшую поддержку (независимо отличного мнения руководителя). 6. Делегирование права решения проблемы рабочей группе, перед которой ставится задача и оговариваются ограничения. Полномочия на принятие решения даются этой группе, руководитель не принимает участия в работе данной группы, заранее соглашаясь поддержать коллективно выработанное решение. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий. Казалось бы, для этого руководители должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Однако количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Трудности управления современным медицинским учреждением, связанные со все возрастающим объемом информации, заставили обратить взор на использование электронно-вычислительной техники не только в целях решения технологических задач, но и принятия управленческих решений. Большие надежды возлагались на разработку АСУ, создание и использование нового математического аппарата и экономическо-математических методов. Однако широкое применение компьютерной техники и современного программного обеспечения создало эффект цепной реакции, проявившийся в многократном увеличении объема потенциально доступной руководителю информации о самых различных сторонах деятельности медицинского учреждения. Следовательно, приходится признать, что методологические проблемы управления не могут быть заменены даже самыми удачными технологическими решениями. Поэтому вопросы отбора информации, регулирования ее потоков, методов обработки, компетенции руководителей различного уровня в принятии решений и т.д. по-прежнему остаются актуальными. Не случайно постоянно поднимается вопрос о необходимости делегирования права на принятие решений по целому ряду вопросов, связанных с деятельностью медицинского учреждения, на уровень заместителей главного врача, руководителей служб, заведующих отделениями и т.д. Однако было бы неверным обосновывать требование расширения сферы управленческих полномочий руководителей более низкого звена лишь возрастающими объемами информации, необходимостью разгрузить руководителя медицинского учреждения, освободить его от рутинной работы и т.д. Следует отметить еще одну важную причину — степень компетентности главного врача в решении конкретных проблем. Суть заключается в том, что чем специфичнее проблема, чем реже с ней приходится сталкиваться, тем менее компетентен руководитель в ее решении. Соответственно, у главного врача возникает дилемма: либо тратить много времени (своего и подчиненных) на то, чтобы войти в курс проблемы (что снижает эффективность принимаемого решения с точки зрения соотношения полученного результата и затраченных на решение проблемы сил), либо принимать быстротечное решение (таящее большую вероятность ошибки). Таким образом, можно сделать следующее заключение: 1. Чем меньше по значимости проблема, тем ниже эффективность ее решения на уровне руководителя учреждения. 2. Чем больше мелких проблем решается на уровне руководителя учреждения, тем больше, в конечном счете, ошибочных решений он принимает. Поэтому мы приходим к достаточно парадоксальному выводу: чем больше работает главный врач, чем больше он на себя взваливает, расширяя круг решаемых проблем, тем ниже оценивают его управленческую компетентность подчиненные (как руководители более низкого звена, так и рядовые работники). Действительно главный врач либо, опасаясь принятия ошибочных решений, задействует большое количество подчиненных для уточнения сути проблемы (которые более компетентны в ней и которых может удивить вполне естественная некомпетентность руководителя в элементарной, по их мнению, проблеме), либо, принимая поспешные решения, главный врач тем самым не только множит ошибки, но и расширяет круг лиц, которые становятся свидетелями этих ошибок. Обычно добросовестные руководители медицинских учреждений исходят из того, что они должны участвовать в принятии решений по всем проблемам, в решении которых они могут принять участие. Между тем общий принцип, касающийся главного врача, должен быть иной: главный врач не должен участвовать в решении проблем, в решении которых он может не участвовать, то есть в решении проблем, которые могут решаться без его прямого участия. Практика показывает, что наименее эффективными и наименее компетентными являются решения, принимаемые на уровне, превышающем необходимую компетенцию. Другими словами, если простые решения проходят сложный путь согласования снизу доверху. При этом в ненужную работу вовлекается большое число руководителей и специалистов. Стоит ли после этого удивляться, что все раздувающийся управленческий аппарат не сидит без дела и вполне закономерно настаивает на еще большем собственном увеличении? Совершенно очевидно, что необходимо менять технологию принятия управленческих решений. И здесь полезно было бы сослаться на управленческий опыт западных стран. Менеджеры различного уровня в западных клиниках очень много времени проводят на различных совещаниях. И, как правило, это не пустая трата времени. Интересно отметить, что значительная часть совещаний там проходит без участия руководителей медицинских учреждений. Это позволяет решать многие вопросы без обращения к руководителю больницы. Прекрасные образцы, но насколько они применимы у нас? Чтобы ответить на этот вопрос, представим себе совещание российских управленцев в ранге заместителей руководителя или руководителей служб (кадровой, экономической, хозяйственной и т.д.) без участия главного врача. Часто ли они могут о чем-то между собой договориться в отсутствие «начальственного ока»? Будут ли они сами считаться с принятыми решениями? А главное, позволит ли им главный врач такую самодеятельность, признает ли решения, пойдет ли хотя бы на частичную уступку своей власти? Увы, наши традиции поведения управленческого персонала не дают надежды на скорое широкое внедрение подобных примеров западных методов управления. Поэтому, не сбрасывая со счетов проблему переуступки ряда полномочий на более низкий управленческий уровень, попытаемся поискать и другие методы принятия эффективных управленческих решений на различных иерархических уровнях. Традиционная схема решения проблемы, выходящей за пределы компетенции конкретного исполнителя, выглядит примерно следующим образом: 1. Исполнитель сталкивается с наличием какой-либо проблемы, выходящей за пределы его компетенции. Он игнорирует проблему, считая, что это не его дело или сообщает о ней своему непосредственному руководителю (например, руководителю подразделения). 2. Если проблема, доведенная до непосредственного руководителя, не относится к его компетенции, он также может либо проигнорировать ее, либо изложить ее своему вышестоящему руководителю (например, заместителю главного врача). 3. Если проблема не относится к ведению данного заместителя главного врача, то он в свою очередь может или проигнорировать проблему, или довести ее содержание до руководителя учреждения. 4. Главный врач либо игнорирует проблему, не считая ее важной, либо не реагирует на нее по другой причине (забывает о ней; помнит, но не находит времени и т.д.), либо дает задание лицу, ответственному за данное направление работы (например, другому заместителю главного врача — начмеду и т.д.). Заметим, что нередки ситуации, когда руководитель дает задание вовсе не тому заместителю, в чьей реальной компетенции решение проблемы, что, естественно, не способствует эффективному решению проблемы. 5. Теперь уже другой заместитель (начмед и т.д.) дает задание своему подчиненному (руководителю соответствующей подчиненной ему службы) разобраться с проблемой (будем считать, что на этом и всех последующих этапах нисходящих поручений подчиненные не вправе проигнорировать задание вышестоящего начальника и все выполняют в срок, хотя это и далеко не всегда так). 6. Соответствующий руководитель подразделения должен дать задание непосредственному исполнителю. 7. Непосредственный исполнитель либо решает проблему (если это в его силах и компетенции), либо, ссылаясь на то, что к решению этой проблемы должны быть подключены представители других служб, сообщает об этом своему непосредственному руководителю. И начинается новый круг, нередко превращающийся в замкнутый. Совершенно очевидно, что при такой сложной и многовариантной цепочке проблема обычно решается долго или не решается вообще; многие проблемы попросту не вскрываются; суть проблемы может быть искажена; она может стать причиной взаимных упреков и конфликтов между управленцами различного уровня и подчиненности и т.д. На первый взгляд альтернативы такой технологии принятия управленческих решений в подобных ситуациях нет. И это действительно так, если исходить из позиции вертикальной структуры управления. Однако управление может осуществляться и в горизонтальной плоскости, причем не только в рамках официальной управленческой структуры. К сожалению, технологии принятия управленческих решений обычно рассматривают только с точки зрения руководителя учреждения — главного врача, реже — с точки зрения заместителей и руководителей служб, структурных подразделений и практически никогда — с точки зрения рядовых работников. Казалось бы, оно и логично — ведь они только исполнители и управленческие функции для них не характерны. Тем не менее, это не совсем так. Управление вовсе не сводится только к руководству и не ограничивается им. Рядовые работники тоже выполняют управленческие функции. Во-первых, это управление процессами, за которые они ответственны (в отличие от управленцев, менеджеров, которые в первую очередь управляют подчиненными). Во-вторых, это управление другими сотрудниками (не находящимися в прямом подчинении) как процесс коллективного управления друг другом. Поясним это положение. Многие из каждодневных текущих проблем возникают в зонах взаимодействия между собой работников различных служб, подчиненных различным руководителям. Это и пересечение функций различных служб, и нередкое их дублирование, и «ничейные территории» — функции, за которые формально никто не отвечает, и т.д. Соответственно возникает вопрос, кто же, в конечном счете, должен выполнять ту или иную работу, как именно ее выполнять и т.д. Одним из возможных вариантов решения этой проблемы является принятие рядовыми сотрудниками коллективного решения, носящего управленческий характер. И во многих случаях взаимные соглашения рядовых работников между собой являются более эффективными, чем приведенная выше традиционная многоуровневая технология принятия управленческих решений. В основе подобных коллективных методов решения проблем непосредственными исполнителями лежит двуединый принцип: — недостатки (недоработки и т.д.) проще всего обнаруживаются там, где они возникают; — недостатки (недоработки и т.д.) должны по возможности устраняться на том же уровне, где они возникают. Вышестоящие руководители должны привлекаться к решению проблем лишь в случае реальной необходимости. Приведем конкретный пример. Как известно, эффективная организация оказания платных услуг — очень сложная организационная и финансовая задача, которая требует четкого взаимодействия целого ряда служб. Опыт показывает, что традиционная схема принятия управленческих решений здесь зачастую не подходит. Поэтому в Центральной медико-санитарной части N 122 (ЦМСЧ-122), расположенной в Санкт-Петербурге, еженедельно представители целого ряда служб (планово-экономического отдела, отдела маркетинга, отдела платных услуг, приемного отделения, регистратуры и т.д.) собираются на совещание, связанное с развитием платных услуг. Совещание проходит обычно без участия руководителя учреждения и его заместителей, которые приглашаются по необходимости наряду с руководителями подразделений и представителями других служб. Таким образом, основной состав участников — руководители первичного звена (причем медицинские подразделения обычно представляют не заведующие, а старшие медсестры) и специалисты соответствующих служб. Проводит совещания начальник планово-экономического отдела. На совещаниях решаются рабочие вопросы, связанные с условиями обслуживания конкретных категорий пациентов, введением новых видов услуг, ценовой политикой. Обсуждаются проекты новых приказов, положений и т.д. Так, при вводе новых видов платных услуг или внедрении новых технологий лечения на совещание приглашается специалист, оказывающий эти услуги. Специалист кратко освещает вопрос и ориентирует сотрудников отдела платных услуг, регистратуры, справочной и т.д. в каком ракурсе представлять информацию — ведь очень важно, чтобы вне зависимости оттого, по какому телефону позвонил потенциальный пациент или в какую службу он обратился, он получил бы одну и ту же (причем достоверную) информацию. По итогам совещаний ведутся протоколы, что позволяет знакомить администрацию учреждения с возникающими проблемами и отслеживать выполнение совместно принятых на совещаниях решений. Преимущество регулярных совещаний над обычным коллективным обсуждением проблем заключается в том, что можно контролировать исполнение принятых на предыдущих совещаниях решений. Практика подобных совещаний полностью оправдала себя: удается более оперативно решать возникающие проблемы, учитывая мнение всех заинтересованных служб. Прекратились ситуации, когда каждая служба, отвечая только за свой конкретный участок, не видела возможности решения проблемы. И это только один из примеров, когда решения принимаются на уровне руководителей первичного звена или даже непосредственных исполнителей. Но в этом проявляется серьезное изменение алгоритма принятия управленческого решения. Итак, на всех иерархических уровнях необходимо более широко использовать коллективные методы принятия управленческих решений. Рассмотрим вкратце основные формы принятия коллективных управленческих решений. Собрание — совместное присутствие (заседание) членов коллектива для обсуждения, решения каких-либо вопросов. Оно предполагает присутствие всех членов коллектива или всех лиц, входящих в данный контингент (например, собрание врачей, собрание медсестер и т.д.). Конференция — собрание (заседание) представителей коллектива организации. Таким образом, в отличие от собрания, конференция предполагает присутствие не всех членов коллектива, а лишь делегированных, выбранных по определенному критерию. Совещание — заседание приглашенных лиц, посвященное обсуждению какого-нибудь специального вопроса. Это избранный круг общения. Планерка — короткое рабочее совещание, посвященное ходу выполнения плана, решению текущих проблем. Рабочая группа — временный назначаемый или избираемый орган (обычно в рамках собрания или конференции либо решаемой проблемы), призванный подготовить проект решения, документов и т.д. Комиссия — группа лиц или орган со специальными полномочиями, организуемые для коллегиального обсуждения и принятия решений по определенным проблемам. Комиссии бывают временными (например, для разбора конкретной конфликтной ситуации) или постоянно действующими (например, формулярные, клинико-экспертные комиссии и т.д.). Обязательные требования к созданию комиссии, отличающие ее от рабочей группы, заключаются в том, что она предполагает конкретный состав (по должностям или персональный) и назначается руководителем медицинского учреждения. Совет — представительный или совещательный орган, создаваемый для коллегиального руководства в рамках предоставленных полномочий, обсуждения проблем и выработки рекомендаций. Как правило, он создается для решения «межведомственных» проблем, требующих участия различных служб. В качестве советов, создаваемых в рамках медицинского учреждения, можно привести Медицинский совет (Медсовет), Совет медицинских сестер, Экономический совет, Совет при главном враче по вопросам стратегического развития, Попечительский совет учреждения и т.д. Комитет — коллегиальный орган, руководящий какой-нибудь работой. В управленческой структуре медицинских учреждений комитеты создаются, как правило, только в рамках деятельности общественных организаций (Профсоюзный комитет и т.п.). Встреча (рабочая встреча) — заседание с целью знакомства (коллектива с новым руководителем и т.д.), контакта (встреча с кандидатами в депутаты и т.д.) или с представителями внешней организации для решения общих вопросов. Следует иметь в виду, что коллективные методы принятия решений имеют как свои достоинства, так и недостатки, которые необходимо учитывать при их использовании. К достоинствам относятся: — взвешенность принимаемых решений;
— учет различных факторов;
— причастность участников к принятию решений и как результат — повышение чувства собственного достоинства, лучшая поддержка реализации этого решения. К недостаткам коллективных методов принятия управленческих решений относятся: — длительность решения проблемы (относительно принятия решения без обсуждения); — большие затраты совокупного времени участников совещаний и т.д.; — возможность ухода от персональной ответственности и связанный с этим определенный элемент безответственности. Роль различных форм принятия управленческих решений (совещаний, собраний, конференций и т.д.) в управленческой деятельности различна. Если совещания в большинстве случаев прямо нацелены на решение каких-то проблем, то собрания и конференции не играют в медицинских учреждениях особой роли в принятии управленческих решений. Это связано в первую очередь с тем, что на собраниях и конференциях решения принимаются большинством голосов присутствующих (многие из которых слабо представляют существо проблемы), что по своей сути не является эффективным механизмом выработки решений. Здесь зачастую работает не столько разум, сколько эмоции. При скоплении большого числа людей их поведением начинает управлять не индивидуальное, а групповое сознание. Поэтому на принимаемые на собраниях решения нередко может сильнее повлиять не лучший специалист-аналитик, а наиболее яркий лидер, причем нередко деструктивно настроенный, опирающийся на популистские лозунги. Общие отличия собрания и конференции от совещания заключаются в следующем; — их основная цель — не выработка решений (обычно они готовятся заранее), а оценка коллективом предлагаемых решений, проделанной работы и т.д.; — основная функция собраний и конференций — выбор из предлагаемых альтернативных вариантов (включая и выборы); — при проведении собрания или конференции нет цели привлечь каждого к работе, в то время как на совещании каждый участник должен включиться в работку по поиску решения; — принимаемые на собраниях и конференциях решения носят формализованный характер: они протоколируются, подписываются и т.д., что обычно не характерно для совещаний. Однако собрания и конференции играют большую роль как коммуникативное средство для пропаганды, обеспечения поддержки проводимого курса, для создания психологического настроя сотрудников на достижение общих целей и т.д. Коснемся более детально некоторых аспектов, связанных с проведением совещаний, как наиболее распространенной формы принятия коллективных управленческих решений. Для начала дадим примерную классификацию совещаний. Совещания различаются по следующим основным признакам: 1. По иерархическому уровню участников: — высшее руководящее звено (топ-менеджеры): главный врач и заместители; — среднее руководящее звено (руководители служб, руководители подразделений); — низшее руководящее звено;
— рядовые работники;
— смешанные (участвуют представители различного иерархического уровня). 2. По участию руководителя:
— с участием;
— без участия.
3. По целям:
— для решения проблем;
— отчетное;
— информационное;
— формальное (для придания видимости обсуждения в ситуации, когда решение уже принято); — комплексное (нацеленное на достижение различных целей). 4. По сфере решаемых задач:
— профессиональные (медицинские, экономические, хозяйственные); — управленческие;
— общественные.
5. По периодичности проведения:
— ежедневные;
— еженедельные;
— ежемесячные;
— ежегодные;
— раз в несколько лет.
6. По степени необходимости:
— плановое;
— экстренное.
Каждое из видов совещаний предполагает свой алгоритм проведения, должно иметь свой сценарий. Если не учитывать этого, то эффективность проведения совещаний как формы принятия коллективных управленческих решений резко снижается. Среди других причин низкой эффективности проведения совещаний можно выделить следующие: — совещание не подготовлено;
— результаты совещания заранее предопределены (совещание носит формальный характер); — не четко ставится задача, которая должна решаться; — на совещание выносится слишком много вопросов, эффективно решить которые в рамках одного совещания невозможно; — не правильно подобран состав участников. Нужен оптимальный состав участников, как с точки зрения персоналий, так и общего количественного состава: если слишком много участников, снижается эффективность совещания (не все участники принимают реальное участие в работе, затрачивается большое количество совокупного времени), если мало участников, меньше обладателей информации, становится более узким спектр представленных мнений, выше вероятность ошибочного выбора; — состязательность, индивидуализм участников превалируют над необходимостью поиска решения единой командой; — совещание сводится лишь к обсуждению проблемы, отсутствует подведение итогов (резюме); — заслуга в постановке или решении проблемы, принадлежащая всем, приписывается отдельным конкретным лицам, что не способствует формированию командного духа и общей работе; — не контролируется выполнение предыдущих решений и т.д. Естественно, что в подобных случаях проведение совещаний многими расценивается как неизбежная пустая трата времени, и они стараются чем-то разнообразить их, заняться во время совещания более важными, на их взгляд, или более интересными делами, например, что-то почитать (историю болезни, газету и т.д.). Следует учитывать и психологический фактор: некоторые сотрудники используют совещания для самоутверждения (есть повод лишний раз показать себя), для сведения личных счетов (уколоть другого, обвинить в некомпетентности и т.д.). Поэтому необходимо грамотное управление ходом совещания: не нарушая принципа демократизма, не давать уходить от решения поставленных задач. Обычной является практика, когда совещания проходят с участием представителей менеджеров определенного иерархического уровня. Например, совещания с участием заместителей начальника, совещания с участием начальников служб и т.д. Смешанные совещания проводятся реже, и то, как правило, это представители ближайшего уровня (например, начальник планово-экономического отдела присутствует вместо отсутствующего по какой-либо причине заместителя главного врача по экономическим вопросам). И крайне редко на совещании заместителей может присутствовать рядовой сотрудник. Нередко вообще считается зазорным, когда руководитель службы приходит на совещание с рядовым сотрудником своей службы, это может быть расценено как проявление некомпетентности, неуверенности в себе и т.д. Между тем ничего плохого в этом нет. Ни один руководитель не знает лучше конкретную ситуацию, чем непосредственный исполнитель, отвечающий за соответствующий участок работы (речь идет не об общей эрудиции или профессиональной квалификации, а именно о знании текущей ситуации). Присутствие специалистов на совещаниях менеджеров обычно позволяет более оперативно решать многие вопросы и избегать ошибок — окончательное решение не откладывается «на потом» (до того времени, пока руководитель службы не проконсультируется с непосредственными исполнителями) и не принимается без учета мнения непосредственных исполнителей. Необходимо отметить и то, что в последнее время существенно меняются критерии компетентности. Еще совсем недавно к важнейшим достоинствам управленца относилось знание всей работы низового звена. Поэтому приветствовалось, когда управленец проходил последовательно всю лестницу служебной иерархии. Однако сейчас то, что еще недавно считалось достоинством, нередко оборачивается недостатком. Дело в том, что из-за быстрой смены системы управления медицинскими учреждениями, связанной с изменением системы финансирования, законодательства, автоматизации и т.д., реальные функции низового звена могут претерпеть существенные изменения. И если управленец будет ориентироваться на собственный опыт, предполагающий несколько иные прежние функции, методы принятия решений и т.д., то высока вероятность принятия ошибочных решений. Другими словами, использование прошлого опыта теряет практическую значимость. Умения сегодняшнего дня далеко не всегда базируются на умениях вчерашнего дня. По этой же причине на совещания заведующих отделениями, касающиеся хозяйственных проблем, вопросов взаимоотношений с пациентами и т.д., целесообразно приглашать и старших медсестер. Старшие медсестры зачастую не только лучше знают ситуацию, но и имеют непосредственное отношение к бытовым проблемам своих отделений, имеют больше возможностей повлиять на поведение медсестер и санитарок (составляющих основную часть персонала отделений) и т.д. Да и их мнение может быть далеко не бесполезным. В заключение отметим, что мы коснулись только небольшого круга проблем, связанных с управленческими решениями. В целом же можно отметить, что принятие эффективных управленческих решений предполагает использование не только теории менеджмента, но и психологии, методов экономического стимулирования и, безусловно, творческого подхода, поскольку в динамичной среде отечественного здравоохранения трудно рассчитывать на успех, ориентируясь только на шаблоны и привычную административную практику.

Д.э.н., профессор,
заместитель председателя
Комитета по здравоохранению
г. Санкт-Петербурга
Ф.Н.КАДЫРОВ