Статья. «Способы повышения эффективности фармбизнеса: выстраивание холдинговой структуры» (С.Б.Пашутин) («Московские аптеки», 2003, N 5)

«Московские аптеки», 2003, N 5

СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФАРМБИЗНЕСА: ВЫСТРАИВАНИЕ ХОЛДИНГОВОЙ СТРУКТУРЫ

Как известно, при развитой экономике наибольшая эффективность достигается не с помощью распыления ресурсов, а, наоборот, за счет их концентрации на отдельных видах бизнеса, т.е. при предоставлении специализированных услуг. Возможно, российский рынок тоже придет к подобному цивилизованному распределению ролей. Но на данном этапе его развития к одному из немногих значимых способов повышения эффективности фармбизнеса относится адекватная консолидация индустриального и товаропроводящего сегмента рынка. Совершенно очевидно, что на сегодняшний день такая консолидация является реальным внутренним ресурсом для оздоровления лекарственного рынка. Другое дело, насколько это все рентабельно, чтобы заставить инвесторов, будь то финансово-промышленные группы или ведущие дистрибьюторские фармкомпании, безболезненно отвлечь значительные средства из оборота и ринуться выстраивать вертикально интегрированные структуры с замкнутым циклом производства и реализации медикаментов. В принципе уже одно создание горизонтальной сетевой структуры из 25-30 аптек занимает 1,5-2 года и требует немалых финансовых вложений в размере 8-10 млн. долл. Не говоря уже о привлечении недюжинных административных и технических ресурсов, а также необходимости поддержания фармпорядка и выполнения нормативов по складу, торговому залу, персоналу и ассортименту. И это без учета затрат на лоббирование, имиджевую рекламу и проведение необходимых PR-мероприятий. Если же речь идет об индустриальном секторе фармрынка, то в этом случае диапазон расходов для достижения соответствующих международных стандартов GMP (надлежащей производственной практики) составляет, при реконструкции действующего старого производства, от 1 до 15 млн. долл. Такой разброс зависит от степени модернизации — новое или б/у оборудование, строительные работы и т.п. По времени это занимает 3-4 года, поскольку параллельно с проектом реконструкции необходимо поддерживать существующий производственный процесс. Кроме того, дополнительных затрат времени и финансов потребует обучение персонала; замена ассортимента, не отвечающего требованиям потребителей; выстраивание системы маркетинга и налаживание эффективной сбытовой технологии. Причем следует иметь в виду, что на благополучное производство инвестора не пустят. Там и без них, в основном за счет внутренних или кредитных ресурсов, вполне успешно решают собственные инвестиционные проблемы и производят то, что покупают. А те места, где продают то, что производят, уже не притягивают самих инвесторов, поскольку плачевное состояние многих заводов не позволяет им выпускать современные высокоэффективные медикаменты. Одно дело — приобрести отлаженное и эффективное производство, и совсем другое — доводить до ума никчемный завод, с ворохом социальных проблем, долгами и неконкурентоспособным товаром. Если строить современный фармзавод «с нуля», то в зависимости от ассортимента выпускаемой продукции и размеров возводимого предприятия, расходы составят от 10 до 100 млн. долл. Реализация подобного проекта займет от 2 до 4 лет с учетом времени для проектирования, конструкторских работ, введения производственных мощностей в эксплуатацию и валидацию конкретного фармобъекта. При правильно проведенных расчетах потребности рынка в том или ином препарате и его адекватном позиционировании целевым группам потребителей либо при наличии гарантированных закупок для государственных нужд возврата вложенных средств реально ожидать не ранее чем через 7-10 лет. Но здесь другая проблема — возводить новые заводы иностранные инвесторы не спешат по многим причинам, предпочитая прямые экспортные поставки из-за рубежа, хотя и заявляют о своих намерениях перенести или разместить производство медикаментов в России. Реально их декларации ограничиваются только монтажом фасовочно-упаковочных производств, то есть фактически зарубежные фармкомпании подстраиваются под перманентные изменения российского налогового и таможенного законодательств, выбирая каждый раз наиболее выгодные способы освоения рынка. Их можно понять, поскольку инвестиции — это не благотворительность, а способ извлечения прибыли с использованием из всех вариантов наиболее прибыльного и экономически целесообразного. Чего ради создавать всю стоимость в непредсказуемой стране, при наличии хорошо отработанных традиционных схем поставок медикаментов с уже построенных современных заводов в благополучных государствах. Иными словами, доминирующей формой иностранной интервенции является импорт. В крайнем случае, если для снижения себестоимости выгоднее завозить не готовые упаковки лекарственных средств, а полуфабрикаты, то фасовка и упаковка последних и будет, по большому счету, выдаваться за инвестиции грандов мировой фарминдустрии. Что касается отечественных инвесторов, то они еще не так сильны в финансовом отношении, как западные, и при прочих равных условиях стараются вкладывать деньги в более ликвидные на сегодняшний день отрасли экономики, где им спокойнее, надежнее и выгоднее. У фармдистрибьюторов же хватает забот и в своем секторе, да и не настолько они еще окрепли, чтобы позволить себе отвлечь средства на достаточно длительный срок и с неясными перспективами по их возврату, хотя именно они, как никто другой, лучше знают обо всех потребностях рынка, равно как и специфику работы на нем. Более того, оптовику даже невыгодно иметь свое фармпроизводство, так как сама по себе технология дистрибьюции предусматривает широкий ассортимент медикаментов — в несколько тысяч наименований, причем около половины позиций — импортные препараты. Один или два-три российских фармзавода по определению не смогут обеспечить дистрибьютору соответствующую номенклатуру товаров. Так кому же по силам, на данном этапе экономического развития и при сложившейся расстановке сил, выстраивание вертикальных структур, объединяющих если не все сегменты фармрынка, то хотя бы его товаропроводящую цепочку — оптовый и розничный секторы? Оказалось, как ни парадоксально, что эта прерогатива именно внутренних инвесторов из числа крупных дистрибьюторов, которые либо активно развивают собственную аптечную сеть с наличием централизованного управления и едиными товарно-финансовыми потоками, либо плотно работают с аптеками на местах, по принципу технологической взаимосвязи, формально сохраняя их юридическую самостоятельность. Удерживать аптеки около себя и координировать их деятельность в нужном для себя русле дистрибьютору позволяют разнообразные программы поддержки розничного звена, укрепляющие партнерские взаимоотношения за счет безвозмездного финансирования и прочих факторов неценовой конкуренции, распространяющиеся только на примкнувшие к оптовику аптечные структуры. Однако, скорее всего, это не стратегическое инвестирование, а вынужденная мера, позволяющая дистрибьютору обезопасить свой бизнес и оставить за собой гарантированный рынок сбыта. Или же это стремление максимизировать свою прибыль путем значительного сокращения издержек обращения, что возможно в случае присутствия одного номинального владельца на всех этапах создания стоимости. В последнем случае речь идет о классическом выстраивании управляющей холдинговой структуры. Обычно ее начинают создавать, когда закономерно встает вопрос о реальном управлении разросшимся количеством активов компаний, входящих в той или иной степени в некую финансово-промышленную структуру. В этих условиях принципиальное значение имеет выбор правильной формы управления задействованными организациями, например через холдинг. Это позволит решить следующие важные задачи: диверсификацию инвестиций, внедрение передового менеджерского опыта в компании холдинга и, как следствие, повышение капитализации всей структуры в интересах акционеров. При этом следует иметь в виду, что целостность крупных диверсификационных компаний достигается только при условии, что центральная компания имеет возможность передачи эффективных управленческих навыков всем подразделениям группы. Для этого центральная компания должна набрать хорошую команду управленцев, объединить их общей целью — высокой эффективностью деятельности всего конгломерата — и внедрять своих управленцев во все подразделения группы. Иначе говоря, центральная компания создает номенклатуру, которая может реализовать стратегию компании во всех секторах ее деятельности. Далее допустимы два варианта развития холдинговой структуры: жесткий или мягкий контроль своих активов. Последний вариант не самый эффективный, но может быть реальным в случае, если потенциал холдинга будет на первое время недостаточен для того, чтобы взять на себя плотное управление активами такого масштаба. В этом случае делается ставка на жесткое разделение управления активами и собственно управления подразделениями. И тогда задачами холдинга как корпоративного центра будет стратегическое руководство, финансовый (он может быть разной степени жесткости, но все же не предполагает вмешательства в оперативную финансовую деятельность, равно как и вольное перераспределение финансовых ресурсов внутри группы) и юридический контроль, корпоративный имидж, обеспечение взаимосвязи между членами группы, и самое главное, доступ к дешевому капиталу для всей группы в целом. Для реализации стратегии всей группы, сам холдинг, будучи тогда очень маленькой структурой, будет привлекать лучшие управленческие кадры для работы в подразделениях холдинга — для каждого подразделения свои. Заставить же этих людей думать о стратегии группы в целом, то есть работать в интересах всего холдинга, возможно за счет их личного долевого участия в капитале управляющей компании. При жестком контроле своих активов управление холдингом предполагает возможность субсидирования одних компаний другими. В принципе сама идея создания крупных диверсифицированных корпораций предполагает перераспределение потоков капитала из компаний, которые высоко эффективны сегодня, но имеют ограниченные перспективы развития, в компании, которые сегодня малоприбыльны, но имеют колоссальный потенциал роста. Однако если речь будет идти о перераспределении капитала по рыночным ставкам, то не ясно, чем внутренние кредиторы окажутся лучше внешних. Следовательно, расценивать подобные финансовые взаимоотношения имеет смысл как льготы внутренним заемщикам, то есть как субсидирование. Эта схема, несомненно, эффективнее первой и может заменить ее по мере укрепления холдинга. Тем более что, создавая на первых порах рыночные отношения внутри холдинга, центральная компания имеет в итоге очень небольшое влияние на свои подразделения, более того, оно уменьшается по мере роста эффективности подразделений. Иными словами, обозначение границы вмешательства управляющей компании в дела подразделений является принципиальным моментом для последующего успешного развития фармацевтического холдинга. Таким образом, положительным моментом создания холдинга является увеличение эффективности бизнеса по сравнению с разрозненными ресурсами, которые существовали в организациях до их активной интеграции и кооперации. Это, прежде всего, повышение общей рентабельности за счет исключения внутренней конкуренции и бартерных взаимоотношений, а также создание и развитие собственной системы товародвижения на более высоком, в том числе и на общефедеральном уровне. К тому же, холдинговая структура позволяет консолидировать систему закупок медикаментов, осуществлять централизованные заказы и рассчитывать на получение больших скидок, что во многом облегчает переход фармбизнеса на качественно новый уровень. В итоге, крупный дистрибьюторский сектор, вкладывая средства в развитие аптечных сетей, помимо снижения совокупных расходов на организацию и поддержание оптимальной стратегии реализации своего товара, способствует закономерному изменению структуры лекарственного рынка. Подобная концентрация и укрупнение компаний фактически формирует новую систему взаимоотношений среди фармаудитории, перераспределяя роли и постепенно вытесняя целый класс средних и малых дистрибьюторов с рынка.

Доктор биологических наук,
вице-президент по фармацевтике
ФПГ «Нефтехимпром»
С.Б.ПАШУТИН
Подписано в печать
27.05.2003