Статья. «Персонал. Как много в этом слове…» (О.Гончаров, Т.Дембицкая) («Российские аптеки», 2009, N 8)
«Российские аптеки», 2009, N 8
ПЕРСОНАЛ. КАК МНОГО В ЭТОМ СЛОВЕ…
«Свои самые кошмарные опасения и переживания, равно как и самые счастливые надежды, я, как руководитель аптечного учреждения, ежеминутно связываю со своими сотрудниками».
Директор московской аптеки, стаж управления аптечным учреждением более 20 лет
ОЦЕНИМ РЕАЛЬНОСТЬ
Любой руководитель аптечного предприятия опишет примерно одинаковое состояние дел по кадровому вопросу: — Катастрофический кадровый дефицит в условиях огромного количества специалистов, выпускаемых нашими фармацевтическими училищами, факультетами и академиями ежегодно; — Некомпетентность и неопытность фармацевтического персонала, непрофессиональное общение с покупателем; — Нежелание сотрудников брать на себя ответственность за материальные ценности, своих подчиненных, взаимоотношения с поставщиками/ партнерами; — Полная готовность сменить место работы, зачастую всем рабочим коллективом; — Потребительское отношение к компании, в которой работают. «Вы мне должны…»; — Крайне редкое состояние удовлетворенности от работы и доверия по отношению к собственным сотрудникам. Назревают традиционные вопросы: почему так сложилось и есть ли выход из этой ситуации? Давайте не будем обсуждать рыночные тенденции и общегосударственные проблемы. Здесь, как говорится, все понятно. Выделим те реальные моменты, от которых проблему решать все же необходимо: — серьезная конкуренция на фармрынке;
— мгновенное появление аптечных ритейлов со своими правилами игры, в кадровом вопросе в том числе; — появление аптечных учреждений, пропагандирующих «серый» формат управления персоналом. К сожалению, такие тоже есть: трудоустройство, игнорирующее ТК РФ; «черная», с невнятной мотивацией зарплата; полное отсутствие соцгарантий; трудоустройство лиц, не имеющих специального образования и гражданства РФ; — повышение требований к компетенциям специалистов не только в части управления, фармпорядка и основ клинической фармакологии, но и в части коммуникационных навыков, управления коммерческой эффективностью и маркетинговыми аспектами. Традиционная аптека стала не только местом для приобретения препарата от того или иного недуга («то, что доктор прописал»), но и символом учреждения, где можно купить все для здоровья, профилактики, красоты и гармонии души и тела. И именно в этом учреждении Вам, как самому долгожданному покупателю, обязательно все расскажут, предложат, покажут и будут ждать прихода за следующими покупками. И пусть только попробуют обойтись с Вами по-другому. Да Вы просто в другую аптеку пойдете! Уж чего-чего, а аптек-то у нас хватает! А теперь пройдемте «за кулисы», или, как говорят в аптечных учреждениях, за территорию торгового зала, и поговорим о взаимоотношениях «внутри» аптеки. О том, как складываются эти взаимоотношения между коллегами, руководителем и подчиненными.
СОТРУДНИКИ — ЭТО ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ КОМПАНИИ
Когда мы видим перед собой заявление об увольнении от сотрудника, какие мысли одолевают нашу управленческую голову? Не самые приятные, конечно. Но, согласитесь, путь от собеседования до увольнения очень напоминает путь от сватовства до развода. Все то же самое: поначалу мы проявляем наши самые лучшие (как нам кажется) качества, пытаемся умолчать о недостатках, а потом проявляем нетерпимость к мелким прегрешениям, не даем возможность выговориться и шанс исправиться (и проявиться), начинаем искать место «где нас лучше понимают», расстаемся. В лучшем случае — «как цивилизованные люди». В худшем — со скандалом, взаимными претензиями и обоюдно испорченной репутацией. Что делать? Проявить терпение, мудрость и заключить брачный контракт. То есть сформировать пакет документов, в котором четко и понятно указаны обоюдные обязательства, ответственность и выгоды. И это должен быть не формальный документ «для порядку», а действительно регламентирующие ваши отношения с сотрудником документы, требующие внимательного изучения и закрепленные подписью двух осознанно принимающих решение людей. И уже на стадии ознакомления и подписания этих документов начнет проявляться понимание того, какими эти отношения станут. Работать с сотрудниками необходимо так же, как с внешними клиентами и партнерами: выявлять потребность и ведущую мотивацию, создавать свою программу лояльности, напоминать об обоюдной ответственности, собирать отчетно-установочные совещания, приглашать на обучение и корпоративные мероприятия и т.д. Вы всегда стремитесь отнестись к каждому отдельному покупателю как можно более внимательно, выделить его среди великого множества других потребителей. Каждого работника тоже необходимо выделять из общей массы трудового коллектива. Ведь процветание и успех аптеки зависит от того, какие люди будут в ней трудиться.
ПРИНЦИП «В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ»
Первоочередной задачей руководителя аптеки, реализующего стратегию ориентирования на покупателя, является необходимость способствовать успешной работе сотрудников, т.к. их успех означает рост производительности аптеки в целом. Их труд можно расценивать как успешный и эффективный, когда им удается хорошо выполнять свои обязанности, проявить себя в профессиональном и личном планах, когда они осознают и несут ответственность за качество своей работы, умеют ставить правильные цели и реализовывать их. Принцип «в центре внимания — человек» и стратегия ориентирования на покупателя неразрывно связаны между собой. Нельзя добиться успеха, не принимая в расчет личность и индивидуальность работника. При этом вас не должно сбивать с толку возникающее иногда разочарование в людях, нельзя позволить обидам и негативному опыту столкнуть вас с правильного пути. Итак, вам следует понять исключительность и безусловность следования главному принципу. Не принимая в расчет интересы тех, кто с вами работает, вам не удастся продвинуться по пути внедрения метода ориентирования на покупателя. Долгосрочный успех и процветание в полной мере могут обеспечить только ваши сотрудники. И еще. Не стоит думать, что дружелюбие и приветливость в общении с посетителями аптеки зависит непосредственно от «первостольников». Как показывают результаты проведенных исследований, настроение работников напрямую зависит от настроения их начальника. Прежде чем ругать своих подчиненных за черствость, обратите внимание на то, как вы с ними обращаетесь, как разговариваете, замечаете ли вы их вообще. Огромная роль руководителя заключается в верно выбранном методе стимулирования. Когда Вам говорят, что для «первостольников» основным мотивирующим фактором являются деньги, знайте, что это неправда. Потому что все мониторинги рыночной стоимости специалистов за последний год говорят о том, что предложения по зарплате и в традиционных аптеках, и в аптечных ритейлах отличаются в 7-9%. Вся разница в том, КАК выплачивается зарплата и ЗА ЧТО, в какой АТМОСФЕРЕ работают люди, какими ПОЛНОМОЧИЯМИ наделены и какие ЦЕЛИ по развитию аптеки (а ведь это тоже очень важно) перед ними поставлены. «Привяжите» к себе людей, в которых Вы видите перспективу, как аптека «привязывает» постоянных клиентов. Ведь даже в мотивационных схемах сотрудников никто не может запретить избежать «уравниловки». Если Вы видите, что один из сотрудников лучше продает дорогостоящие товары — замотивируйте его на валовый (маржинальный) доход. Если сотрудник является прекрасным коммуникатором — включите в его мотивацию показатель по сбору анкетных данных для собственной базы клиентов. Все Ваши усилия и кропотливый труд по наблюдению за персоналом и выявлению их способностей и потребностей не пропадет даром. Напротив, возможно не сразу, но точно вернется сторицей.
О НЮАНСАХ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ
Сочетание тех или иных стимулов дает возможность выстроить в аптеке необходимое вам направляющее воздействие — модель мотивации. Вы знаете, что такое анаэробный процесс? В человеческом организме существует два процесса, которые вырабатывают энергию, необходимую для жизнеобеспечения. «Аэробный», или «кислородный», — вырабатывает так называемую «быструю» энергию и запускается в первые 2-3 секунды после начала движения или какой-либо работы организма. Характерной особенностью этого процесса является то, что он быстро «заводится» и эффективно работает первые несколько минут, обеспечивая организм энергией. Но для длительной работы этого недостаточно. Уже через 7-10 минут работы человеческий организм, израсходовав свой небольшой углеводный запас, испытывает острую нужду в новом сырье для расщепления. Тогда включается анаэробный процесс, в котором начинают расщепляться жиры. Характерные особенности этого процесса: достаточно долго «заводится» (до 15-20 минут), но предоставляет организму такое количество энергии, которого достаточно для изнурительной, интенсивной работы в течение многих часов. Чем интересна эта модель с точки зрения мотивации? Большинство руководителей применяют лишь мотивацию первого уровня, используя лишь «легкие» элементы — интерес, желание, любопытство, хорошее настроение, первый успех, удачу и т.д. Этот тип мотивации характерен для начала деятельности человека и поддерживает его лишь некоторое время. Использование же мотивации второго уровня требует создания определенных благоприятных условий (упорство, терпение, новые попытки, сверхусилия). Этот тип мотивации необходим для достижения великих целей, путь к которому, как правило, труден и долог. Что остается вам? Пробовать и находить верные решения.
Маркетинговое и коммуникационное
агентство Best Efforts
О.ГОНЧАРОВ
Т.ДЕМБИЦКАЯ
Подписано в печать
14.04.2009
