Статья. «Факторы успеха системы сбыта» (П.Ф.Варенников) («Экономический вестник фармации», 2003, N 8)

«Экономический вестник фармации», 2003, N 8

ФАКТОРЫ УСПЕХА СИСТЕМЫ СБЫТА

Организационные модели не работают автоматически. Они работают, если руководство придерживается следующих основных принципов: 1) сделать организацию функциональной, то есть достигать четко поставленных целей; 2) в случае изменений четко определять должностные обязанности на всех уровнях; 3) обеспечивать простоту ситуации с точки зрения работников сбыта; 4) обеспечивать соответствующий объем управленческого контроля; 5) в случае изменений прежде всего заботиться об интересах заказчиков; 6) сообщать об изменениях и привлекать к работе сотрудников всех уровней, интересоваться мнением работников отдела сбыта; 7) обеспечивать сильную поддержку;
8) находить оптимальное соотношение между затратами и выгодами, в частности при переходе на специализированные структуры сбыта; 9) постоянно осуществлять оценку рабочей нагрузки на всех уровнях. Прежде всего помните известное высказывание римского легионера: «Мы много тренировались, но каждый раз, когда из нас должны были сформировать отряды, проводилась реорганизация. Со временем я узнал, что каждую проблему мы решаем с помощью реорганизации. И какой же это замечательный способ создавать иллюзию успеха, на самом деле поощряя путаницу, нерасторопность и деморализацию». Петрониус Арбитер, 210 г. до н.э.

Численность отдела сбыта

Изменение организационной структуры и рассмотрение новых задач работников сбыта на всех уровнях часто вызывают необходимость пересмотра численности работников сбыта и распределения территорий. Необходимое количество работников сбыта рассчитывается по простой формуле:

Количество визитов в год x частота визитов

Среднее количество визитов в день x количество дней визитов в год

Если объединить заказчиков в группы по уровню важности, то можно составить такую таблицу:

   Группа         Частота         Необходимое время   Количество                                                         заказчиков                                                                        А        Раз в две недели           3/4 часа             10                                                                           Б        Ежемесячно                 1/2 часа            200                                                                           В        Раз в шесть недель         1/4 часа            500                                                                           Г        Дважды в год               1/4 часа           1500       

Необходимое количество часов сбыта:

А Б В

(10 х 25 х 0,75) + (200 х 12 х 0,5) + (500 х 9 х 0,25) +

                          Г                + (1500 х 2 х 0,25) = 3262,5 часов.

Если на работника в год нужно 480 часов сбыта (предположим, что на встречи с заказчиками выделяется 25% рабочего времени в день) тогда численность отдела сбыта будет составлять

                            3 262.5                            ------- = 7.                              480

Потом вы можете рассчитать эффект увеличения или уменьшения численности работников сбыта с помощью анализа точки безубыточности. Если ваша средняя прибыль составляет 10 фунтов на единицу продукции, а затраты на наем или увольнение работника сбыта составляют 50 000 фунтов, то вы компенсируете затраты, если сможете продать

             постоянные затраты   50000             ------------------ = ----- = 5000 единиц.                  прибыль          10

Это означает, что вам нужно продать как минимум на 5000 единиц больше с доходом 10 фунтов на единицу, чтобы компенсировать затраты на нового работника или потерять возможность продать 5000 единиц продукции, если работник увольняется из вашего отдела. Это полезный метод для первоначального анализа численности отдела сбыта. После определения численности отдела сбыта мы можем сделать анализ, что будет, если, например: — увеличить/уменьшить количество визитов? — изменить частоту визитов?
— изменить продолжительность визита?
— изменить уровень визитов?
— передать небольших клиентов оптовым продавцам или дистрибьюторам? — увеличить эффективность поиска новых клиентов? — увеличить объем продаж на расстоянии с помощью средств связи? В настоящее время автоматизированная информация о сбытовой деятельности и затратах позволяет многим компаниям анализировать производительность сбыта и оперативно принимать решение о перераспределении ресурсов. Тем не менее большинство компаний все еще полагаются на случайный анализ ручным способом или вовсе не меняют численность отдела сбыта и не перераспределяют ресурсы при возникновении новых условий.

Организация в целях использования потенциала

Такая ситуация возникает при изменении показателей каждой территории, как показано на рисунке. Работник сбыта на территории 2 не может выполнить норму из-за неблагоприятных тенденций, тогда как Территория 1 имеет большой потенциал, а отвечающий за нее работник не может (из-за ограниченного времени) или не хочет использовать его. Эту проблему можно решить за счет реорганизации рабочей нагрузки или границ территорий таким образом, чтобы использовать потенциал Территории 1. Данная ситуация встречается очень часто, но руководитель отдела сбыта нередко не справляется с ней из-за нежелания менять существующие условия или заниматься вопросами перераспределения или установления норм.

Рисунок. Организация в целях использования потенциала

            Потенциал                                                           Норма           Объем продаж                                                                                                                          Объем продаж                      Норма                                                 

Территория 1 Территория 2

Производительность отдела сбыта

Производительность = соотношение между результатами и компонентами сбыта. Типичные желательные результаты сбыта:
— объем;
— доход;
— ассортимент;
— состав;
— доля;
— валовая прибыль;
— чистая прибыль.

Типичные компоненты сбыта:
— вид сбытовой деятельности (например, сбыт на местах, сбыт на расстоянии); — количество работников сбыта (на объектах и в офисе); — тип работника сбыта.
На компоненты влияют решения по:
— структуре;
— организации;
— найму;
— обучению;
— мотивации;
— контролю.
Программа повышения производительности сбыта состоит из следующих этапов: а) оценка существующего соотношения между компонентами и результатами, а также их тенденций; б) пересмотр желательности/возможности выполнения запланированных результатов; в) пересмотр компонентов в целях достижения: — таких же результатов с помощью меньшего количества компонентов; — улучшения компонентов для повышения производительности. Основное соотношение.
Эту общую оценку можно и в дальнейшем анализировать по основным показателям производительности.

       Сбыт (объем/доход/прибыль) по нормам и распределенный                       по объему, цене и составу продукции                 

и

          Затраты на сбыт по смете и с учетом количества,                              видов деятельности и затрат                     

Например:
а) продажа (доход/объем) на работника сбыта; б) количество заказчиков/контактов на работника сбыта; в) количество визитов в день;
г) отношение продолжительности визитов к общей продолжительности рабочего времени; д) отношение количества заказов к количеству визитов; е) отношение количества заказов новых клиентов к общему количеству заказов; ж) средняя стоимость заказа новые/старые заказчики); з) отношение прямых затрат на сбыт к общим затратам на сбыт; и) процент текучести кадров;
к) отношение объема продаж на подготовленного работника сбыта к объему продаж на неподготовленного работника сбыта; л) отношение результатов наиболее эффективного работника сбыта к результатам среднего работника сбыта.

Программа систематического повышения
производительности сбыта

1. Определить основные показатели бизнеса с точки зрения отношения причин и следствий.
2. Сравнить ситуацию в отделе сбыта на данный момент с ситуацией в прошлом и с аналогичными ситуациями.
3. Переоценить желательные и достижимые результаты с точки зрения содержания и исполнителей.
4. Выяснить, что нужно сделать, чтобы убедить заказчиков покупать продукцию.
5. Сделать классификацию заказчиков по их требованиям к обслуживанию.
6. Изучить, как предоставлять эти услуги с максимальной экономической выгодой — во внутреннем и/или во внешнем аспекте.
7. Отразить в структуре сбытовой деятельности характер, размер и требования групп заказчиков, которым предоставляются услуги.
8. Организовать сбытовую деятельность на основе рабочей нагрузки и целях максимального увеличения времени сбыта.
9. Усовершенствовать процесс найма кадров для максимального увеличения количества работников с высоким потенциалом.
10. Разработать учебные программы, достоверно отражающие реальные сбытовые задачи.
11. Проверить наличие мотивации — в случае необходимости провести исследования — и создать необходимые финансовые и нефинансовые стимулы.
12. Регулярно сравнивать производительность с ранее установленными критериями.
13. Повышать производительность благодаря лучшему пониманию отношений между покупателем и продавцом.
14. Использовать технологический прогресс для увеличения времени работников сбыта на творческие виды деятельности.

Руководитель группы
«Консалтинг и бизнес»
П.Ф.ВАРЕННИКОВ