Статья. «Платные медицинские услуги: с чего начать?» (Ф.Н.Кадыров) («Менеджер здравоохранения», 2009, N 12)

«Менеджер здравоохранения», 2009, N 12

ПЛАТНЫЕ МЕДИЦИНСКИЕ УСЛУГИ: С ЧЕГО НАЧАТЬ?

От редакции:
Как это ни парадоксально, несмотря на широкое развитие платных медицинских услуг в бюджетных учреждениях здравоохранения, в редакцию поступают письма с просьбой рассказать о том, с чего начать при оказании платных услуг. Причем не только из учреждений, где платных услуг раньше не было, но и из учреждений, в которых платные медицинские услуги оказываются уже многие годы. Причина проста: бюджетные учреждения хотят уйти от ситуации, когда платные услуги оказываются в режиме «самотека», и попытаться построить более логичную систему. Сегодня мы публикуем материал, который, надеемся, поможет нашим читателям выработать свою стратегию в этой сфере.

Шеф-редактор журнала
Н.Г.КУРАКОВА

Достаточно распространенная картина: учреждение понимает необходимость увеличить объемы оказываемых платных медицинских услуг, но не видит для этого резервов — ведь нужны комфортные условия, хорошее оборудование, уникальные технологии, специалисты «с именем» и т.д. А все это требует денег, которые можно получить только от доходов за счет платных услуг, объемы которых пока крайне невелики. Брать ссуды государственным и муниципальным учреждениям запрещает Бюджетный кодекс РФ. Получается замкнутый круг, разорвать который многим представляется невозможным. Итак, с чего начать?
Прежде всего, нужно отказаться от «комплекса неполноценности». Возможности для развития платных услуг есть у каждого учреждения и вовсе не обязательно для этого быть уникальным учреждением — уникальные сферы можно найти или создать в любом из них. Необязательно это должны быть уникальные виды оборудования, технологии, специалисты с высокой профессиональной репутацией и т.д. «Изюминкой» на первом этапе может стать просто врач, умеющий добросердечно общаться с пациентами, удобный график работы и т.д. Ведь хорошо известно, что пациенты не могут профессионально оценить квалификацию врача, зато манеру общения, сервис и т.д. оценивают очень четко. Кроме того, нужно помнить, что одним из важнейших факторов конкурентоспособности является транспортная доступность — близость учреждения к месту проживания. Если за сложными, высокотехнологичными видами услуг пациенты готовы ехать в другой конец города, в другой населенный пункт, то вряд ли они поступят также, если речь идет о лабораторных исследованиях и т.д., сопоставимых по цене с транспортными расходами. Нужно задаться вопросом: «Не упускает ли учреждение таких пациентов?» Наконец, ценовая стратегия. Доступные цены — не только важнейшее преимущество, но и элемент расчетливой стратегии продвижения своих услуг. Что касается специалистов «с именем», то, как это ни покажется странным, вовсе не обязательно иметь их в своем штате. По крайней мере, как основных работников. Достаточно их привлекать как совместителей, по договорам подряда и т.д. В одном из ближайших номеров мы отдельно рассмотрим различные варианты оформления взаимоотношений с такими работниками. Причем «раскрутку» имени сделают за Вас другие — те организации, в которых они работают в качестве основных сотрудников: ведущие клиники, ВУЗы, кафедры и т.д. Необходимо поставить перед коллективом задачу рывка в развитии платных услуг, провозгласить ее как именно общую задачу и администрации, и каждого отдельного сотрудника. Следует показать как имеющиеся возможности, резервы, так и факторы, препятствующие этому. Нужно настроить коллектив на, возможно, не слишком близкую, но перспективную работу, четко фиксируя любой успех и отмечая промахи. И эта работа должна быть хорошо организована. В связи с этим отметим, что довольно распространенной ошибкой является ситуация, когда организацию платных услуг поручают отделу платных услуг или аналогичному специально созданному подразделению. Суть не в том, что такая служба не нужна, а в том, что полномочий, знаний представителей этих служб недостаточно для нормальной организации платных услуг — ведь вопросы платных услуг касаются таких служб, как планово-экономическая, бухгалтерская, статистика и т.д. и, естественно, лечебных подразделений. Только совместными усилиями можно решить такие вопросы, как ценовая стратегия, отдельный учет объемов оказанных платных услуг, доходов и т.д. Повлиять же на главного бухгалтера, заместителя по экономическим вопросам и т.д. начальник отдела платных услуг, находящийся в более низком статусе руководителя структурного подразделения, практически не в состоянии. Начинается «хождение по кругу», проблемы «зависают», не решаются. Поэтому необходимо создать своего рода штаб (рабочую группу и т.д.), состоящий из представителей тех служб, которые в наибольшей мере задействованы в организации оказания платных услуг. Идеальный вариант, когда такую рабочую группу возглавляет заместитель главного врача по коммерческой деятельности. Однако это не является обязательным требованием — такая должность все же подразумевается в учреждении с большим объемом платных услуг. Цель подобной рабочей группы — согласование многочисленных вопросов, возникающих в процессе оказания платных услуг. Ориентация на развитие платных услуг требует изменения психологии сотрудников. Мало хорошо лечить. Нужно, чтобы пациенты остались довольными обхождением, вниманием, даже интонацией голоса медицинских работников. Нужно учитывать особенности каждого пациента. Естественно, работать с каждым пациентом трудоемко. Подстраиваться под его желания сложно. Нередко бытует мнение о том, что лучше найти богатую фирму и заключить с ней договор, тогда пациенты никуда не денутся и все равно придут. Это не слишком конструктивная позиция. Во-первых, трудно рассчитывать, что серьезные фирмы будут направлять своих сотрудников лечиться в учреждение, где сервис, организация оказания медицинской помощи находятся на низком уровне (хамство, очереди и т.д.). Во-вторых, в этом случае трудно рассчитывать на длительное сотрудничество. Но одновременно создание хорошего сервиса порой оценивается как более сложная задача, чем повышение качества медицинской помощи. В первую очередь из-за отсутствия четких критериев. Для того, чтобы решать эту проблему, на первом этапе нужно найти варианты формализации сервиса. Прежде, чем спрашивать с сотрудников, нужно четко сформулировать требования к ним. В частности, это касается того, что именно подразумевается под сервисностью, что она в себя включает, как вести себя в тех или иных случаях. В то же время, если администрация учреждения понимает, что с сервисом еще много проблем, можно начинать с видов услуг, мало связанных с сервисом: лабораторная диагностика и т.д. При организации платных услуг необходимо уделять особое внимание тем службам, которые имеют первый контакт с пациентами: регистратура и приемное отделение. Именно от их работы зависит первое впечатление, создаваемое учреждением, именно на этом этапе отсеиваются многие потенциальные платные пациенты, не желающие терпеть хамство за свои деньги, тратить много времени на оформление документов, стояние в очереди в общую регистратуру и т.д. Нужно создавать отдельные окна для них, подбирать сюда наименее конфликтных людей, обучать персонал, проводить тренинги и т.д. Порой администрация учреждения опасается, что предъявление высоких требований к обслуживанию платных пациентов, наказание путем снижения оплаты за оказанные платные услуги и т.д. приведут к тому, что сотрудники будут отказываться от оказания помощи привередливым платным пациентам. Но, во-первых, высокие требования нужно предъявлять к культуре межличностных взаимоотношений при оказании помощи любым пациентам независимо от источника финансирования. Ведь на самом деле оказание услуг с повышенной сервисностью не многим отличается от общих требований взаимоотношений с пациентами как таковыми, которые, к сожалению, далеко не всегда выполняются. Но и эти требования тоже нужно четко формулировать и настаивать на их исполнении. Во-вторых, далеко не всегда сотрудники могут отказаться от обслуживания «платного» пациента, от оказания платных услуг, если это входит в его нормальную нагрузку. Работник принимается не на работу по соответствующему источнику финансирования, а для выполнения определенной функции. Трудовой договор вообще не оговаривает источника финансирования — это не предмет взаимоотношений работника и работодателя. Порой растерянность администрации вызывает желание каждого из сотрудников получить свою долю из доходов от платных услуг. Логика работников при этом примерно такова: если я убираю двор, по которому ходят платные пациенты, мне должны доплачивать за это. Как ни парадоксально, порой развитие платных услуг тормозит сама администрация учреждения — своими аппетитами, когда она занимает аналогичную позицию. Если врач на платных услугах зарабатывает, скажем, 10 тыс. руб., то главный врач претендует на гораздо большую сумму. Это логично, но только при условии, что объемы платных услуг позволяют сделать это. А ведь есть еще заместители, главный бухгалтер и т.д. — штаты административно-управленческого персонала достаточно велики. К сожалению, аппетиты администрации не всегда соотносятся с объемами платных услуг. При этом проблема не в сумме как таковой, а в том, что для ее достижения приходится ограничивать долю средств, направляемых на оплату труда непосредственных исполнителей. А это снижает стимулы к увеличению объемов платных услуг, провоцирует теневую оплату. Что же касается дополнительной оплаты труда дворников, прачек и других работников (не имеющих отношения к непосредственному оказанию платных услуг) за счет доходов от платных услуг, то логика в общем случае должна быть следующей: если объем работы с учетом платных пациентов не превышает плановую нагрузку (уборочную площадь и т.д.), то у работника нет оснований претендовать на дополнительную оплату, даже если платные пациенты бросают «дополнительные» окурки. В то же время доходы от платных услуг зачастую являются источником средств для повышения заработной платы подобным работникам, поскольку уровень их оплаты труда обычно невелик, и учреждение вынуждено перераспределять фонд оплаты труда в их пользу. Но это должно быть четко сформулировано как осознанная позиция учреждения в отношении и этих работников (которые в данном случае не «зарабатывают» себе зарплату, а получают нечто типа социального пособия), и в отношении непосредственных исполнителей (доля на оплату труда которых от суммы дохода снижается). Что касается последних — непосредственных исполнителей, то низкий процент на оплату труда, естественно, может спровоцировать их недовольство, вплоть до отказов оказывать платные услуги. Тем более, что платные пациенты — более требовательны, более взыскательны. О некоторых аспектах этой проблемы мы уже говорили выше. Здесь же отметим, что нужно четко разделять понятия «доход» и «заработная плата». Доход принадлежит учреждению, а не работнику, оказывающему услугу, — ведь сюда входит и стоимость расходных материалов, и амортизация и т.д. Кроме того, там прямо или косвенно заложен труд административно-управленческого, вспомогательного персонала. Поэтому непосредственный исполнитель может претендовать только на часть дохода, установленного для оплаты его труда. Причем низкая доля на оплату труда, как непосредственных исполнителей, так и иного персонала может быть частью стратегии развития платных услуг на первом этапе, когда нужно делать серьезные вложения для ремонта помещений, приобретения оборудования и т.д., необходимые для создания хорошей базы для дальнейшего развития платных услуг. Имеет смысл четко обозначить сроки, в течение которых на оплату будет идти относительно небольшая часть дохода, поэтапно повышая ее. Работники должны видеть, что обещания выполняют, что за счет платных услуг, действительно, проводятся ремонты, закупается оборудование и доходы не тратятся на непонятные цели. Тем не менее, когда речь идет об оценке вклада сотрудников, акцент нужно делать именно на доходе, а не на объеме оказанных услуг. Конечно, нужно организовать отдельный учет объема услуг, оказываемых за плату. Но при большой номенклатуре оказываемых услуг это очень трудоемко, если стоит задача обеспечения точности учета. Контроль и перепроверка потребуют много сил, которые можно сэкономить, если возложить ответственность за точность учета на само подразделение и жестко контролировать только доходы. Тогда у подразделения не будет смысла заниматься приписками. Естественно, трудно рассчитывать на серьезный рывок в развитии платных услуг, если учреждение не проводит целенаправленную политику по предупреждению теневых платежей. Но это большая отдельная тема. Конечно, в данном материале мы коснулись только некоторых аспектов, связанных с политикой, направленной на увеличение объемов платных услуг. Надеемся, мы дали пищу для размышлений. Отдельные проблемы, связанные с развитием платных услуг, будут рассмотрены в следующих публикациях.

Консультант:
Заместитель главного
редактора журнала,
д.э.н. Ф.Н.КАДЫРОВ