Системный подход к качеству
Современные системы менеджмента качества сформировались не за один день. Они являются результатом длительного процесса борьбы за качество при производстве товаров и оказании услуг, ведь любая организация, заинтересованная в стабильной работе, низких издержках и удовлетворенных клиентах, не может игнорировать это явление.
Эволюция системы
Достоверно известно, что менеджмент качества существовал уже в Древнем Египте. Возможно, именно он позволил египтянам не просто построить свои монументальные пирамиды, но и обеспечить им сохранность на тысячелетия. Современные системы менеджмента качества (СМК) начали формироваться чуть более 100 лет назад и прошли ряд последовательных этапов становления. На первом этапе организации начали вводить стандарты работы персонала и нормативы для работников, при этом предполагалось применение санкций (штрафы, увольнение и т.д.) к сотрудникам, не выполняющим установленные для них нормы. На этом этапе до сих пор находятся многие российские аптеки, которые сегодня пытаются в той или иной степени стандартизировать труд своих сотрудников и устанавливают требования по минимальному объему продаж.
На втором этапе становления СМК предприятия начали использовать такое понятие, как статистическое управление качеством. В мировой практике этот этап начался еще в 20-х гг. прошлого столетия, однако в современной России лишь немногие организации на текущий момент используют при установке нормативов статистические инструменты. Смысл второго этапа построения СМК в том, что, устанавливая нормативы, например планируя объемы аптечных продаж, мы обязаны учитывать статистически значимые колебания, влияющие на оцениваемый результат.
Например, аптеке установлен план продаж в 2 млн руб. в месяц. Однако, поскольку существует фактор сезонности аптечных продаж, фактор заболеваемости, природный фактор и ряд других параметров, оказывающих внешнее влияние на результаты продаж в аптеке, в один месяц сотрудники, абсолютно не напрягаясь, достигли результата в 2,5 млн руб., а в другой, несмотря на все предпринятые усилия, смогли продать товара лишь на 1,5 млн. Не учитывая статистический фактор, руководитель будет поощрять сотрудников за тот месяц, когда они получили наилучшие результаты продаж, хотя этот результат был получен благодаря внешним факторам, но не активности персонала. И наоборот, персонал будет «наказан» за тот месяц, когда он показал себя наилучшим образом, сражаясь за покупателя на фоне рыночного спада. Подобный подход приводит к развитию у сотрудников фатализма, бездумной исполнительности и в конечном итоге снижает эффективность работы компании. Замечу, что даже в российских условиях грамотный специалист-статистик может предсказать результаты будущих продаж с вероятностью свыше 95%, что более чем достаточно для целей оперативного управления.
На третьем этапе произошло внедрение концепции всеобщего контроля качества (TQC), суть которой состоит в том, что организация не только разрабатывает стандарты работы персонала и устанавливает планы, но и проводит профессиональное обучение сотрудников, направленное на достижение ими наибольшего соответствия персонала их должностям. Это принципиальный момент, который пока не осознается большинством российских руководителей: обучение должно носить не некий абстрактно-обобщенный характер, а должно быть ориентировано на решение текущих проблем организации. Еще одним важным элементом TQC является внедрение системы многоуровнего контроля, включающего в себя входной приемочный контроль (как товара, так и приступающих к работе сотрудников), инспектирование (регулярные независимые проверки, проводимые по различным основаниям) и аудит потребителей (тайные покупатели, работа с рекламациями и т.д.).
Восемь принципов
Внедрение концепции TQC можно считать узловой точкой в движении аптечной организации к современным стандартам качества, принятым в мире, поскольку TQC подготавливает компанию к следующему этапу развития систем менеджмента качества — Total Quality Management (TQM), действующей в мире уже более 30 лет. В основе TQM лежит понимание существования неразрывной связи между системой менеджмента качества и системой менеджмента организации, а также понимание того, что управление качеством является не формальным процессом, за который нужно отчитаться «для галочки», а важнейшим инструментом постоянного совершенствования деятельности и повышения конкурентоспособности организации на любом рынке. Современные СМК предполагают выполнение восьми ключевых принципов управления качеством, таких как:
- Ориентация на потребителя — организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает.
- Лидерство руководителя — поскольку организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа, способен обеспечить достижение ее целей (миссии).
- Вовлечение персонала — так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной, опора лидеров на него — залог успеха.
- Процессный подход — СМК организации не статичное образование и ее элементами являются процессы, через которые достигаются цели (т.е. через процессы обеспечивают любые изменения).
- Системный подход к менеджменту — подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации.
- Постоянное улучшение — основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их.
- Принятие решений, основанных на фактах, — стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений.
- Взаимовыгодные отношения с поставщиками — предполагают создание устойчивых цепей поставок на основе взаимовыгодного сотрудничества.
Внедрение СМК. С чего начать?
Уверен, что эти принципы лежат в основе выживания любой организации. В России внедрение СМК началось уже довольно давно, в т.ч. и в системе здравоохранения, во всяком случае — на бумаге. В частности, отраслевой стандарт ОСТ 91500.05.0007-2003 «Правила отпуска (реализации) ЛС в аптечных организациях, основные положения» (написаны 10 лет назад!) указывает, что «в аптечной организации должна быть сформирована система управления качеством», а также утверждает, что «руководитель аптечной организации назначает из руководящего персонала уполномоченного по качеству».
Не все знают, что требования и стандарты ведущей международной организации в области качества ISO давно и успешно внедрены в Российской Федерации, в т.ч. и в отношении медицинских и фармацевтических товаров и услуг. Так, мировой стандарт, регламентирующий СМК учреждений здравоохранения, IWA 1 был переведен и принят в РФ как ГОСТ Р 53092-2008, стандарт ISO 13485:2003 (регламентирует СМК медицинских изделий) после перевода превратился в ГОСТ Р ИСО 13485-2004, а стандарт Good manufacturing practice for medicinal products (GMP) — в ГОСТ Р 52249-2009. Однако, если рассматривать процесс внедрения СМК в российской системе здравоохранения вообще и в аптечных организациях в частности, то следует признать, что лишь единицы организаций попытались сделать его своей философией и внедрить не на бумаге, а в жизни.
С чего же начать в аптеке процесс внедрения стандартов менеджмента качества? Можно рекомендовать создание системы внутреннего мониторинга за всеми ключевыми процессами, происходящими в аптечной организации. В этом случае мы сначала разбиваем все процессы на блоки, например, такие как блок стратегического управления, блок документооборота, блок бюджетирования, блок управления маркетингом и сбытом, блок управления персоналом, блок ценовой политики, блок ассортиментной политики, блок управления финансами, блок налоговой политики и т.д. Затем для каждого блока формулируются цели и точки контроля за блоком, таким образом в компании появляется пусть и неполная, однако вполне дееспособная система описания бизнес-процессов и система контроля качества, способная снизить издержки организации и повысить ее эффективность.
Современные системы менеджмента качества сформировались не за один день. Они являются результатом длительного процесса борьбы за качество при производстве товаров и оказании услуг, ведь любая организация, заинтересованная в стабильной работе, низких издержках и удовлетворенных клиентах, не может игнорировать это явление.
Эволюция системы
Достоверно известно, что менеджмент качества существовал уже в Древнем Египте. Возможно, именно он позволил египтянам не просто построить свои монументальные пирамиды, но и обеспечить им сохранность на тысячелетия. Современные системы менеджмента качества (СМК) начали формироваться чуть более 100 лет назад и прошли ряд последовательных этапов становления. На первом этапе организации начали вводить стандарты работы персонала и нормативы для работников, при этом предполагалось применение санкций (штрафы, увольнение и т.д.) к сотрудникам, не выполняющим установленные для них нормы. На этом этапе до сих пор находятся многие российские аптеки, которые сегодня пытаются в той или иной степени стандартизировать труд своих сотрудников и устанавливают требования по минимальному объему продаж.
На втором этапе становления СМК предприятия начали использовать такое понятие, как статистическое управление качеством. В мировой практике этот этап начался еще в 20-х гг. прошлого столетия, однако в современной России лишь немногие организации на текущий момент используют при установке нормативов статистические инструменты. Смысл второго этапа построения СМК в том, что, устанавливая нормативы, например планируя объемы аптечных продаж, мы обязаны учитывать статистически значимые колебания, влияющие на оцениваемый результат.
Например, аптеке установлен план продаж в 2 млн руб. в месяц. Однако, поскольку существует фактор сезонности аптечных продаж, фактор заболеваемости, природный фактор и ряд других параметров, оказывающих внешнее влияние на результаты продаж в аптеке, в один месяц сотрудники, абсолютно не напрягаясь, достигли результата в 2,5 млн руб., а в другой, несмотря на все предпринятые усилия, смогли продать товара лишь на 1,5 млн. Не учитывая статистический фактор, руководитель будет поощрять сотрудников за тот месяц, когда они получили наилучшие результаты продаж, хотя этот результат был получен благодаря внешним факторам, но не активности персонала. И наоборот, персонал будет «наказан» за тот месяц, когда он показал себя наилучшим образом, сражаясь за покупателя на фоне рыночного спада. Подобный подход приводит к развитию у сотрудников фатализма, бездумной исполнительности и в конечном итоге снижает эффективность работы компании. Замечу, что даже в российских условиях грамотный специалист-статистик может предсказать результаты будущих продаж с вероятностью свыше 95%, что более чем достаточно для целей оперативного управления.
На третьем этапе произошло внедрение концепции всеобщего контроля качества (TQC), суть которой состоит в том, что организация не только разрабатывает стандарты работы персонала и устанавливает планы, но и проводит профессиональное обучение сотрудников, направленное на достижение ими наибольшего соответствия персонала их должностям. Это принципиальный момент, который пока не осознается большинством российских руководителей: обучение должно носить не некий абстрактно-обобщенный характер, а должно быть ориентировано на решение текущих проблем организации. Еще одним важным элементом TQC является внедрение системы многоуровнего контроля, включающего в себя входной приемочный контроль (как товара, так и приступающих к работе сотрудников), инспектирование (регулярные независимые проверки, проводимые по различным основаниям) и аудит потребителей (тайные покупатели, работа с рекламациями и т.д.).
Восемь принципов
Внедрение концепции TQC можно считать узловой точкой в движении аптечной организации к современным стандартам качества, принятым в мире, поскольку TQC подготавливает компанию к следующему этапу развития систем менеджмента качества — Total Quality Management (TQM), действующей в мире уже более 30 лет. В основе TQM лежит понимание существования неразрывной связи между системой менеджмента качества и системой менеджмента организации, а также понимание того, что управление качеством является не формальным процессом, за который нужно отчитаться «для галочки», а важнейшим инструментом постоянного совершенствования деятельности и повышения конкурентоспособности организации на любом рынке. Современные СМК предполагают выполнение восьми ключевых принципов управления качеством, таких как:
- Ориентация на потребителя — организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает.
- Лидерство руководителя — поскольку организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа, способен обеспечить достижение ее целей (миссии).
- Вовлечение персонала — так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной, опора лидеров на него — залог успеха.
- Процессный подход — СМК организации не статичное образование и ее элементами являются процессы, через которые достигаются цели (т.е. через процессы обеспечивают любые изменения).
- Системный подход к менеджменту — подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации.
- Постоянное улучшение — основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их.
- Принятие решений, основанных на фактах, — стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений.
- Взаимовыгодные отношения с поставщиками — предполагают создание устойчивых цепей поставок на основе взаимовыгодного сотрудничества.
Внедрение СМК. С чего начать?
Уверен, что эти принципы лежат в основе выживания любой организации. В России внедрение СМК началось уже довольно давно, в т.ч. и в системе здравоохранения, во всяком случае — на бумаге. В частности, отраслевой стандарт ОСТ 91500.05.0007-2003 «Правила отпуска (реализации) ЛС в аптечных организациях, основные положения» (написаны 10 лет назад!) указывает, что «в аптечной организации должна быть сформирована система управления качеством», а также утверждает, что «руководитель аптечной организации назначает из руководящего персонала уполномоченного по качеству».
Не все знают, что требования и стандарты ведущей международной организации в области качества ISO давно и успешно внедрены в Российской Федерации, в т.ч. и в отношении медицинских и фармацевтических товаров и услуг. Так, мировой стандарт, регламентирующий СМК учреждений здравоохранения, IWA 1 был переведен и принят в РФ как ГОСТ Р 53092-2008, стандарт ISO 13485:2003 (регламентирует СМК медицинских изделий) после перевода превратился в ГОСТ Р ИСО 13485-2004, а стандарт Good manufacturing practice for medicinal products (GMP) — в ГОСТ Р 52249-2009. Однако, если рассматривать процесс внедрения СМК в российской системе здравоохранения вообще и в аптечных организациях в частности, то следует признать, что лишь единицы организаций попытались сделать его своей философией и внедрить не на бумаге, а в жизни.
С чего же начать в аптеке процесс внедрения стандартов менеджмента качества? Можно рекомендовать создание системы внутреннего мониторинга за всеми ключевыми процессами, происходящими в аптечной организации. В этом случае мы сначала разбиваем все процессы на блоки, например, такие как блок стратегического управления, блок документооборота, блок бюджетирования, блок управления маркетингом и сбытом, блок управления персоналом, блок ценовой политики, блок ассортиментной политики, блок управления финансами, блок налоговой политики и т.д. Затем для каждого блока формулируются цели и точки контроля за блоком, таким образом в компании появляется пусть и неполная, однако вполне дееспособная система описания бизнес-процессов и система контроля качества, способная снизить издержки организации и повысить ее эффективность.
