Компании оптимизируют бизнес-стратегии

Современные вызовы, с которыми столкнулись участники отечественного фармрынка, потребовали усовершенствования подходов к решению бизнес-задач. Пути сохранения и укрепления рыночных позиций были рассмотрены в рамках Практической конференции «Pharma commercial excellence. Стратегии совершенствования эффективности маркетинга и продаж».

Портфельный анализ «с оглядкой на будущее»
В ходе конференции отдельное внимание было уделено портфельному анализу – инструменту, с помощью которого руководство компании анализирует направления своего бизнеса, выявляет среди них наиболее перспективные и перераспределяет ресурсы для повышения прибыли.

«Цель портфельного анализа – увеличение прибыльности бизнеса за счет новых инвестиций либо оптимизации уже существующих, чтобы с наименьшими затратами получить наибольшую прибыль, отказавшись от неперспективных направлений и привнеся новые, более перспективные, – сообщил Артур Мирзоян, эксперт ИКМ НИУ ВШЭ. – При этом всегда важно помнить о стратегии компании. Просто ограничиться анализом рынка и анализом продукта недостаточно, нужно понимать, в какую сторону идет развитие компании. Это очень значимо для портфельного анализа, причем как текущего, так и перспективного». Эксперт уверен: нельзя проводить портфельный анализ и строить планы «глядя в прошлое», основываясь на данных прошедшего периода. Нужно смотреть в будущее, учитывать то, что может произойти завтра. Так, например, компания, выводящая на рынок новый препарат, при оценке его будущих рыночных позиций должна принимать во внимание все исследования биоэквивалетности аналогичных продуктов, которые проводят другие компании. «Сначала необходимо построить прогноз объекта, рынка, конкурентного окружения и т.д., и только после этого выполнять портфельный анализ продукта, опять-таки, ориентируясь на стратегию компании, на то, кем она видит себя через несколько лет», – призвал коллег Артур Мирзоян.

«Благодаря портфельному анализу, компания может сфокусироваться на наиболее приоритетных для нее продуктах, – отметил Вячеслав Краснов, советник РАЕН. В то же время, по его словам, количество продуктов в портфелях некоторых компаний зачастую просто зашкаливает. Во многом это связано с тем, что бренд-менеджерам жалко отказываться от «своих» продуктов, поскольку они давно представлены на рынке и к ним «все уже привыкли». С другой стороны, инвестировать во все просто невозможно, поскольку компании ограничены временем и ресурсами.

По словам эксперта, в идеальном портфеле должны присутствовать группы, способные стимулировать будущий рост продаж и группы, обеспечивающие текущий рост продаж. «Это те самые растущие «звезды», которые должны генерировать свободные денежные средства для развития, – подчеркнул он. — Самое главное, чтобы в портфеле компании в конечном итоге просто отсутствовали убыточные группы».

Эволюция CRM – путь к повышению эффективности бизнеса
Участники встречи также обсудили тему CRM (Customer Relationship Management — управление отношениями с клиентами), ставшую особенно важной в условиях санкционного режима.

Ирина Сантуева, руководитель направления SFE & CRM рассказала об основных этапах развития CRM-функции, до появления которой медицинские представители готовили все свои отчеты в Excel и затем отправляли их региональному менеджеру. В этих отчетах указывалось, сколько врачей они посетили, а также был представлен список этих врачей. Ни о каких фокус-визитах, KPI (ключевые показатели эффективности) речь тогда не шла. «Это скорее было что-то формальное, нежели какая-то реальная основа для принятия бизнес-решения», – констатировала эксперт. Однако данный период длился недолго, и вскоре появились локальные CRM-решения. Они имели очень ограниченный функционал, но его было достаточно, чтобы зафиксировать визитную активность полевой команды – главную на тот момент задачу. В это время стала развиваться система контроля за деятельностью медпредставителей, появились следовые визиты, получила развитие сегментация клиентской базы, начала зарождаться концепция SFE (Sales Force Effectiveness). В следующем периоде расширяется функционал CRM- систем и появляется множество различных модулей: коучинг модуль, аптечный модуль, госпитальной модуль и так далее. Все эти три периода объединяет т.н. self reporting. Т.е. фактически в CRM были представлены только данные, внесенные медицинскими представителями или региональными менеджерами, если речь шла о коучинге. В связи с этим возник закономерный вопрос – насколько верны эти данные и как на их основе принимать управленческие решения? Ответом на него стало появление внешних метрик. «Они появились в четвертом периоде развития CRM с приходом планшетных версий, – сообщила Ирина Сантуева. – По сути, это были две функциональные точки: GPS — трекинг и CLM-презентации». По словам эксперта, с появлением GPS стало возможным проверять соответствие данных, внесенных в CRM-систему, действительному состоянию дел, а также определять реальную продолжительность рабочего дня медицинского представителя. В свою очередь, благодаря CLM (Closed loop marketing – маркетинг с обратной замкнутой связью), появилась возможность анализировать активность медицинского представителя, причем не только оценивать продолжительность презентации, проведенной им во время визита, но и равномерность рабочего дня.

Затем наступил период многоканальности, когда непосредственно в CRM-систему стали интегрироваться телефонные звонки, СМС, E-mail, удаленные визиты, мессенджеры. И, наконец, 6-й этап становления CRM системы – бизнес партнерство. «Роль CRM функции стремительно меняется, – подвела итог Ирина Сантуева. – Сейчас это скорее бизнес-партнер, нежели поддерживающая функция. СRM-специалист может выступать «дирижером» данных и каналов, может регулировать коммуникацию, при необходимости ставя под вопрос эффективность различных процессов, таких как, например, дублирующие рассылки».

В ответ на вызовы
Еще одной актуальной темой стали стратегии продвижения фармацевтических брендов в условиях, когда такие площадки, как Google Ads, Meta (FB, Instagram) и YouTube приостановили показ рекламы. «Суммарно на этих каналах рекламодатели потеряли охват более чем 106 млн аудитории», – сообщила Наталья Рабчук, руководитель коммерческой службы Natiscope. Возникла необходимость в альтернативных площадках, позволяющих компаниям не только сохранить, но и усилить свое присутствие на рынке. По ее словам оптимальной заменой являются отечественные каналы – Дзен, ВК, Rutube, My Target, рекламная сеть Яндекса.

«Если мы сравним возможности ушедших и действующих рекламных каналов, то увидим, что отечественные площадки имеют ряд преимуществ, например, бесплатную разработку баннеров», – отметила эксперт. По ее словам, существуют и другие преимущества, которые не предоставляли ушедшие «сетки». В частности, они практически не позволяли контролировать нарушение релевантности рекламы. К преимуществам отечественных каналов также можно отнести и выполнение KPI под ключ.
Эксперт уверена, что сложившаяся в стране ситуация открывает новые перспективы перед отечественными компаниями, спрос на продукцию которых уже усилился. В условиях снизившейся конкуренции у них появилась возможность существенно увеличить свое присутствие на рынке, выводить новые продукты, активно заниматься импортозамещением. «Сейчас выигрывает тот, кто не остановил рекламную активность, а наоборот, всячески ее стимулирует, – уверена Наталья Рабчук.

Ирина Широкова