Главврач: «Бережливые технологии» уменьшили количество «холостых» посещений и сократили бюрократию

Он рассказал, что начал заниматься этим проектом более двух лет назад, чтобы выстроить технологию оказания медицинской помощи как процесса, в который вовлечены и пациенты, и персонал, так как во многих учреждениях — это набор действий, которые между собой очень мало связаны.

«Знакомая всем ситуация: пациент приходит в поликлинику, идет в стол справок. Летом еще ничего, а зимой его попросят снять верхнюю одежду и пройти в регистратуру. Он отстоял небольшую очередь в стол справок, раздевается, потом идёт в регистратуру, стоит очередь в регистратуру — все равно два-три человека всегда есть. Подходит к окошечку, дальше — диалог: «Хочу к педиатру» — «А вы записывались заранее?» «Нет» — «Тогда давайте вашу карту». «Карту я забыл дома» — «Тогда мы будем её искать или заводить новую». Ищут карту, записывают. Тут пациент вспоминает, что еще ему нужно справку и хорошо бы попасть к гастроэнтерологу, а то живот что-то болит. За ней отправляют в стол справок, и направление на анализы тоже там. Он снова идёт в стол справок, стоит очередь, потом идёт дальше», — привёл пример главврач.

По его словам, в большинстве медицинских учреждений области именно такое хаотичное движение и происходит, поэтому обращение пациента в поликлинику стали рассматривать как процесс, как технологию. Почему-то в пищевой промышленности есть технология, в автомобильной промышленности есть технология, а в медицине — нет. Есть порядок и стандарты, но они отражают только узкие моменты взаимоотношений пациент-врач внутри учреждения.

«Мы весь этот процесс, начиная с того, когда человек только подумал, что ему надо к врачу, заканчивая состоявшимся визитом, визуализировали на рисунках, схемах, разбили на определенные звенья, и каждое стали контролировать. Откуда берется большое количество жалоб, обращений, недовольства? Да, пациенты не понимают, что произойдёт дальше, поэтому их ожидания не совпадают с действительностью. А то клиническое мышление, которому нас учат в медицинской академии, забивает понимание сути происходящего в медицинском учреждении как бизнес-процесса.

В переводе «бизнес» означает дело, и я имею в виду бизнес как процесс выполнения задачи, достижение цели. Там это очевидная опция, а в здравоохранении всё это размыто. Что мы стали делать? Мы стали эти процессы рисовать. И стало получаться, что часть звеньев дублируется. Я говорю: «А давайте стол справок и регистратура будут делать одно и то же». И что слышу в ответ? «Как это?! Мы работаем так десятки лет! А мы так не делали!..» Значит будем менять. И время пребывания пациента в регистратуре сократилось в три раза. То есть если раньше человек тратил полчаса на все эти хождения, то теперь — 10 минут.

Потом мы подобрались к следующему звену. Это сам регистратор. Из чего складывается его работа? Из того, как пациент подходит к нему и задаёт какой-то вопрос. Дальше регистратор ему отвечает на этот вопрос, совершает какое-то количество операций, перемещений, уходит, возвращается, снова беседует — все это время пациент ожидает, и происходит процесс, который не имеет отношения к оказанию медицинской помощи, но отнимает много времени. Оказалось, львиная доля его тратится на поиск карточек. Карточку могут искать по всей поликлинике! А она может быть на руках у пациента, и он об этом не знает или не помнит.

Мы взяли все карточки и отнесли их в отдельное помещение, назвали его «картохранилище». И теперь регистратор не ищет карточки. Он с помощью мессенджера посылает сообщение в картохранилище и просит найти карточку такого-то пациента. Там есть специальный человек, который ищет карточку и относит ее врачу. Процессы идут параллельно — беседа регистратора с пациентом и поиск карточек. Потом пациент идёт к врачу, и карточка уже ждёт его в кабинете. Такая оптимизация сократила время еще в два раза.

А потом благодаря программе «БАРС» мы отказались от бумажного носителя и полностью перешли на электронную медицинскую карту. А это уже оптимизация работы врача.

Кроме того, мы запретили врачам и регистраторам отдавать карточки на руки пациентам: проанализировали нормативную базу и выяснили, что это документ медицинской организации и он должна храниться 25 лет. При этом мы оставили возможность знакомиться с информацией в медкарте по заявлению или получить электронную копию отсканированных страниц на флешке.», — пояснил главный врач.

Для того, чтобы научить регистраторов меньше подвергаться стрессу, работать с неадекватными пациентами и постоянно общаться с людьми, были приглашены профессиональные консультанты-тренеры и коуч-психологи.

результате оказалась, что все сложные пациенты могут быть разделены буквально на пять категорий, и для каждой из этих категорий можно задать алгоритм кратчайшего ответа на их поставленную сложную, проблемную задачу. Алгоритмы называются по-модному — скрипты. Их написали сами регистраторы! Они утверждены в медучреждении приказом, и сотрудники по ним работаем. И они работают!

«Когда регистраторы стали отвечать чётко, понятно и быстро, сократилось время обслуживания пациента, и я понял, что действующая модель регистратуры и стола справок стала не нужна вообще. Мы уменьшили количество людей, освободили площади и провели масштабную реконструкцию.

Уже нет окошечек-бойниц, никаких стоек, общение проходит за столом тет-а-тет, без бумаг, без карточек, без всего. Регистратор ответит на все ваши вопросы, выдаст вам маршрутный лист, по которому вы пойдёте дальше, в следующий этап процесса», — рассказал Антон Рыжий.

Он продолжил, что после этого стали анализировать работу врачей, оказалось, что они огромное количество времени тратят на заполнение одних и тех же бумажек и журналов — в три экземпляра, везде. Мы решили, что теперь врачи будут работать в электронной медицинской информационной системе «БАРС», и мы это сделали первыми в Челябинске в поликлиническом звене.

Не все врачи приняли изменения, часть из них ушла с работы, остальные приняли нововведения и стали работать вдвое быстрее, потому что в электронной медкарте все шаблоны уже созданы, надо просто проставить необходимые цифры, и запись автоматически сформируется в карте. Сейчас даже анализы все видно в «БАРСе».

После этого был закрыт доступ к самостоятельной записи к узким специалистам, теперь всё делается через педиатра. По словам Антона Рыжего, больше половины пациентов сами решали, что им нужна консультация эндокринолога или невролога.

«После того, как мы закрыли доступ к самостоятельной записи к узким специалистам людям с улицы, которые сами ставят себе диагнозы, колоссально повысилась доступность для действительно больных детей. Раньше они не могли попасть, потому что очередь на две недели вперёд расписана и всё занято. А дети с хронической патологией, состоящие на диспансерном учёте, не могли попасть завтра, а им надо именно завтра: например, сахарный диабет. Теперь могут, это раз. Два — узкие специалисты стали лечить детей действительно больных. Не за два посещения, а за четыре-пять: сначала посмотрел, потом назначил анализы, проконтролировал, потом скорректировал лечение, снова посмотрел, проконтролировал и отпустил его на ремиссию. Пять посещений — это минимум», — рассказал главврач.

Из-за этого возросла нагрузка на педиатров, но для них оптимизировали и убрали бумажную работу, поэтому врачи стали легко вписываться в стандартные 15 минут, отведённые на приём пациента.

«К тому же уменьшилось количество не только «холостых выстрелов» к узким специалистам, но и ненужных анализов. В три раза! Это сэкономленные средства, которые можно направить туда, куда нужно

После проведения всех оптимизаций мы поняли, что должны не только хорошо лечить. Ещё мы должны быть лояльны по отношению к родителям и обеспечить комфорт оказания услуг — создали уютные залы ожидания, развесили картины, организовали досуг, питание, детскую комнату. Повесили большую доску для рисования, положили цветные мелки, приходи — рисуй на стене! Мы сделали всё, что нужно детям. Им нет никакого дела до оптимизации процессов, им надо, чтобы было классно. Чтоб было не скучно, интересно, весело. И не больно», — поделился главный врач.

Благодаря всему этому поликлиника стала единственным в области государственным учреждением здравоохранения, которое имеет сертификат ISO 9001 (является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта. — Прим. ред.).

«Более того, доход поликлиники стал увеличиваться ежегодно почти на четверть. Мы живем на то, что зарабатываем сами — без каких-либо дополнительных субсидий, вливаний, тарифов. Просто потому, что мы оптимизировали процессы. Другими словами, стали бережливыми и рачительными хозяевами. Это дает экономию всех ресурсов, не только денежную, в конечном итоге выигрывают все — и врачи, и пациенты», — заключил Антон Рыжий.

Он рассказал, что начал заниматься этим проектом более двух лет назад, чтобы выстроить технологию оказания медицинской помощи как процесса, в который вовлечены и пациенты, и персонал, так как во многих учреждениях — это набор действий, которые между собой очень мало связаны.

«Знакомая всем ситуация: пациент приходит в поликлинику, идет в стол справок. Летом еще ничего, а зимой его попросят снять верхнюю одежду и пройти в регистратуру. Он отстоял небольшую очередь в стол справок, раздевается, потом идёт в регистратуру, стоит очередь в регистратуру — все равно два-три человека всегда есть. Подходит к окошечку, дальше — диалог: «Хочу к педиатру» — «А вы записывались заранее?» «Нет» — «Тогда давайте вашу карту». «Карту я забыл дома» — «Тогда мы будем её искать или заводить новую». Ищут карту, записывают. Тут пациент вспоминает, что еще ему нужно справку и хорошо бы попасть к гастроэнтерологу, а то живот что-то болит. За ней отправляют в стол справок, и направление на анализы тоже там. Он снова идёт в стол справок, стоит очередь, потом идёт дальше», — привёл пример главврач.

По его словам, в большинстве медицинских учреждений области именно такое хаотичное движение и происходит, поэтому обращение пациента в поликлинику стали рассматривать как процесс, как технологию. Почему-то в пищевой промышленности есть технология, в автомобильной промышленности есть технология, а в медицине — нет. Есть порядок и стандарты, но они отражают только узкие моменты взаимоотношений пациент-врач внутри учреждения.

«Мы весь этот процесс, начиная с того, когда человек только подумал, что ему надо к врачу, заканчивая состоявшимся визитом, визуализировали на рисунках, схемах, разбили на определенные звенья, и каждое стали контролировать. Откуда берется большое количество жалоб, обращений, недовольства? Да, пациенты не понимают, что произойдёт дальше, поэтому их ожидания не совпадают с действительностью. А то клиническое мышление, которому нас учат в медицинской академии, забивает понимание сути происходящего в медицинском учреждении как бизнес-процесса.

В переводе «бизнес» означает дело, и я имею в виду бизнес как процесс выполнения задачи, достижение цели. Там это очевидная опция, а в здравоохранении всё это размыто. Что мы стали делать? Мы стали эти процессы рисовать. И стало получаться, что часть звеньев дублируется. Я говорю: «А давайте стол справок и регистратура будут делать одно и то же». И что слышу в ответ? «Как это?! Мы работаем так десятки лет! А мы так не делали!..» Значит будем менять. И время пребывания пациента в регистратуре сократилось в три раза. То есть если раньше человек тратил полчаса на все эти хождения, то теперь — 10 минут.

Потом мы подобрались к следующему звену. Это сам регистратор. Из чего складывается его работа? Из того, как пациент подходит к нему и задаёт какой-то вопрос. Дальше регистратор ему отвечает на этот вопрос, совершает какое-то количество операций, перемещений, уходит, возвращается, снова беседует — все это время пациент ожидает, и происходит процесс, который не имеет отношения к оказанию медицинской помощи, но отнимает много времени. Оказалось, львиная доля его тратится на поиск карточек. Карточку могут искать по всей поликлинике! А она может быть на руках у пациента, и он об этом не знает или не помнит.

Мы взяли все карточки и отнесли их в отдельное помещение, назвали его «картохранилище». И теперь регистратор не ищет карточки. Он с помощью мессенджера посылает сообщение в картохранилище и просит найти карточку такого-то пациента. Там есть специальный человек, который ищет карточку и относит ее врачу. Процессы идут параллельно — беседа регистратора с пациентом и поиск карточек. Потом пациент идёт к врачу, и карточка уже ждёт его в кабинете. Такая оптимизация сократила время еще в два раза.

А потом благодаря программе «БАРС» мы отказались от бумажного носителя и полностью перешли на электронную медицинскую карту. А это уже оптимизация работы врача.

Кроме того, мы запретили врачам и регистраторам отдавать карточки на руки пациентам: проанализировали нормативную базу и выяснили, что это документ медицинской организации и он должна храниться 25 лет. При этом мы оставили возможность знакомиться с информацией в медкарте по заявлению или получить электронную копию отсканированных страниц на флешке.», — пояснил главный врач.

Для того, чтобы научить регистраторов меньше подвергаться стрессу, работать с неадекватными пациентами и постоянно общаться с людьми, были приглашены профессиональные консультанты-тренеры и коуч-психологи.

результате оказалась, что все сложные пациенты могут быть разделены буквально на пять категорий, и для каждой из этих категорий можно задать алгоритм кратчайшего ответа на их поставленную сложную, проблемную задачу. Алгоритмы называются по-модному — скрипты. Их написали сами регистраторы! Они утверждены в медучреждении приказом, и сотрудники по ним работаем. И они работают!

«Когда регистраторы стали отвечать чётко, понятно и быстро, сократилось время обслуживания пациента, и я понял, что действующая модель регистратуры и стола справок стала не нужна вообще. Мы уменьшили количество людей, освободили площади и провели масштабную реконструкцию.

Уже нет окошечек-бойниц, никаких стоек, общение проходит за столом тет-а-тет, без бумаг, без карточек, без всего. Регистратор ответит на все ваши вопросы, выдаст вам маршрутный лист, по которому вы пойдёте дальше, в следующий этап процесса», — рассказал Антон Рыжий.

Он продолжил, что после этого стали анализировать работу врачей, оказалось, что они огромное количество времени тратят на заполнение одних и тех же бумажек и журналов — в три экземпляра, везде. Мы решили, что теперь врачи будут работать в электронной медицинской информационной системе «БАРС», и мы это сделали первыми в Челябинске в поликлиническом звене.

Не все врачи приняли изменения, часть из них ушла с работы, остальные приняли нововведения и стали работать вдвое быстрее, потому что в электронной медкарте все шаблоны уже созданы, надо просто проставить необходимые цифры, и запись автоматически сформируется в карте. Сейчас даже анализы все видно в «БАРСе».

После этого был закрыт доступ к самостоятельной записи к узким специалистам, теперь всё делается через педиатра. По словам Антона Рыжего, больше половины пациентов сами решали, что им нужна консультация эндокринолога или невролога.

«После того, как мы закрыли доступ к самостоятельной записи к узким специалистам людям с улицы, которые сами ставят себе диагнозы, колоссально повысилась доступность для действительно больных детей. Раньше они не могли попасть, потому что очередь на две недели вперёд расписана и всё занято. А дети с хронической патологией, состоящие на диспансерном учёте, не могли попасть завтра, а им надо именно завтра: например, сахарный диабет. Теперь могут, это раз. Два — узкие специалисты стали лечить детей действительно больных. Не за два посещения, а за четыре-пять: сначала посмотрел, потом назначил анализы, проконтролировал, потом скорректировал лечение, снова посмотрел, проконтролировал и отпустил его на ремиссию. Пять посещений — это минимум», — рассказал главврач.

Из-за этого возросла нагрузка на педиатров, но для них оптимизировали и убрали бумажную работу, поэтому врачи стали легко вписываться в стандартные 15 минут, отведённые на приём пациента.

«К тому же уменьшилось количество не только «холостых выстрелов» к узким специалистам, но и ненужных анализов. В три раза! Это сэкономленные средства, которые можно направить туда, куда нужно

После проведения всех оптимизаций мы поняли, что должны не только хорошо лечить. Ещё мы должны быть лояльны по отношению к родителям и обеспечить комфорт оказания услуг — создали уютные залы ожидания, развесили картины, организовали досуг, питание, детскую комнату. Повесили большую доску для рисования, положили цветные мелки, приходи — рисуй на стене! Мы сделали всё, что нужно детям. Им нет никакого дела до оптимизации процессов, им надо, чтобы было классно. Чтоб было не скучно, интересно, весело. И не больно», — поделился главный врач.

Благодаря всему этому поликлиника стала единственным в области государственным учреждением здравоохранения, которое имеет сертификат ISO 9001 (является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта. — Прим. ред.).

«Более того, доход поликлиники стал увеличиваться ежегодно почти на четверть. Мы живем на то, что зарабатываем сами — без каких-либо дополнительных субсидий, вливаний, тарифов. Просто потому, что мы оптимизировали процессы. Другими словами, стали бережливыми и рачительными хозяевами. Это дает экономию всех ресурсов, не только денежную, в конечном итоге выигрывают все — и врачи, и пациенты», — заключил Антон Рыжий.