Факторы мотивации первостольников: Иксы против Игреков

Существует огромное количество теорий, методов и подходов к мотивации персонала, однако при всем их многообразии (или вернее, как раз из-за него) создание простых и действенных методик побуждения персонала к работе обычно вызывает серьезные проблемы.

Люди X и Y

В качестве отправной точки для создания системы мотивации первостольников я рекомендую использовать предложенную в середине прошлого века американским психологом Дугласом Мак-Грегором теорию, согласно которой всех сотрудников можно разделить всего на две категории: люди Х и люди Y.

Первые (люди Х) — изначально неактивны и стараются избегать работы и ответственности, не заинтересованы в профессиональном и карьерном росте, поэтому слабо реагируют на актуализирующие мотивационные стимулы. Такой персонал необходимо постоянно контролировать, поскольку в противном случае сотрудники Х работают спустя рукава. Руководители, относящиеся к категории Х, стараются всегда перекладывать ответственность на кого-то другого, не доверяют своим подчиненным и обычно регулярно демонстрируют свое негативное отношение к персоналу. При возникновении проблем склонны обвинять кого-то из сотрудников, не пытаясь выявить и понять ошибки в системе управления, стратегии или системе подготовки, уверены, что люди работают только ради денег и не способны вести персонал за собой, делая ставку на авторитарную модель управления и угрозу наказания.

Вторые (люди Y) — амбициозны, имеют внутреннюю мотивацию к развитию и самосовершенствованию, готовы (и сами стремятся!) взять на себя ответственность за происходящее вокруг них, склонны к самоконтролю и самоуправлению. Принято считать, что сотрудники, относящиеся к категории Y, получают удовольствие от своей работы, от умственного и физического труда, и это несомненно верно. Поэтому люди Y отличаются высокой активностью (обычно или являются чистыми трудоголиками, или сочетают работу с активным отдыхом, спортом, поездками и т.д.), проявляют в работе творческий подход и прогрессивное мышление, при наличии такой возможности — внедряют в работу инновации, обладают большим запасом творческих способностей, ориентируются в работе не на догмы и правила, а на результат.

Руководители из группы Y делают ставку на стремление людей трудиться, на то, что большая часть людей может и хочет работать хорошо, если им созданы благоприятные условия труда, на то, что на самом деле у многих людей есть значительный запас нереализованных творческих способностей. Поэтому Y-руководители свои основные усилия направляют на устранение препятствий, мешающих персоналу наилучшим образом реализовать себя, стараются создать позитивную атмосферу внутри коллектива для каждого работника, создают возможности для профессионального и карьерного роста сотрудников, используют поощрение чаще, чем наказание. В известной степени можно сказать, что люди Х и люди Y являются противоположностью друг друга и очень плохо «смешиваются»: их жизненные ценности и принципы слишком различны, поэтому руководитель Х неизбежно формирует Х-коллектив, а руководителя Y необходимость работать с Х-людьми неизбежно демотивирует и выводит из себя.

Хочется отметить, что «чистых» людей Х, которые не способны стать частью Y-организации, в нашей стране довольно много. Доля Y-людей в России составляет около 0,5—3% населения, а остальные могут быть в зависимости от условий и Х-, и Y-людьми — их статус определяется поведением руководителя и коллектива. Поэтому на практике число организаций или отдельных трудовых коллективов, в которых есть значительная доля Y-работников (в частности, Y-менеджеров), очень невелико, а основная часть российских компаний состоит из Х-персонала, и аптечные организации не являются исключением из этого правила.

Кнут

Достаточно очевидно, что первостольник, относящийся к группе людей Х, может работать только в рамках жесткого корпоративного стандарта, описывающего все аспекты его работы, начиная от приемки и выкладки товара и заканчивая вопросами обслуживания покупателей. При этом главенствующим фактором мотивации первостольника является мотив страха, в частности, страха частичной или полной потери заработка, работы. Основным инструментом мотивации является регулярный контроль с последующим наказанием сотрудников, не выполняющих установленные для них нормы. Наказание может дополняться денежным поощрением первостольников, наилучшим образом выполняющих установленные стандарты.

Х-первостольников нужно регулярно в принудительном порядке отправлять на повышение квалификации с обязательным последующем приемом у них экзамена на знание изученного материала, поскольку при отсутствии контроля (или при формальном контроле, когда экзамен проводится без реальной проверки знаний) Х-первостольники очень быстро превращаются из фармацевтов и провизоров в банальных продавцов с некоторыми остатками знаний в области медицины и фармации.

И пряник

Факторы мотивации Y-персонала намного более разнообразны и, по сути, большинство современных теорий мотивации посвящено именно этой группе персонала.

С практической точки зрения наибольший интерес представляет подход Д. МакКлелланда, который разделил всех «движущихся» людей на три группы людей:

• кого мотивирует власть;

• кого мотивирует потребность в достижении успеха;

• кого мотивирует потребность причастности, т.е. потребность быть частью некоего коллектива, делающего что-то нужное обществу, решающего некую проблему и т.д.

Большинство Y-людей — это люди с мотивом причастности, поэтому их мотивация должна опираться на мероприятия по командообразованию, развитию чувства единства коллектива, формированию корпоративной этики, корпоративного духа и т.д. Для данной части персонала важно наличие у организации социальной миссии, наличие позитивного образа организации в глазах общества. Поэтому при создании команды Y-первостольников важно наличие в менеджменте аптечной сети грамотных специалистов в области PR, как внутреннего, так и внешнего, способных создать правильную систему pr-коммуникаций. С точки зрения результативности аптечных продаж Y-персонал, несомненно, намного более эффективен, чем X-сотрудники, поскольку имеет более высокий профессионализм, способность к саморазвитию, грамотнее действует в нестандартных ситуациях и т.д.

Однако при выборе того, какую именно модель (X или Y) будет иметь ваша аптека, нужно понимать, что ключевым фактором мотивации персонала всегда был и будет руководитель коллектива, поскольку именно он устанавливает реальные, а не формальные нормы, согласно которым живут и работают сотрудники. И Х-руководитель всегда неизбежно означает Х-коллектив. Еще одним «узким» местом при попытках создания Y-коллективов обычно является отдел персонала: люди Х в кадрах обычно приводят к отсеиванию Y-кандидатов, в результате до Y-руководителя могут просто не доходить жизненно нужные ему перспективные соискатели.

Поэтому, если вы хотите создать более эффективные команды аптечных продаж — начните с HR-ов и руководителей. Возможно, их нужно будет полностью или частично заменить, поставив на эти должности Y-людей. И лишь после этого имеет смысл заниматься мотивацией первостольников.