Система внутреннего контроля как способ повышения качества управления деятельностью аптеки

Новые условия хозяйствования, основанные на закономерностях и особенностях развития фармрынка, требуют принципиально нового подхода к управлению аптечными организациями. Рыночная экономика более, чем плановая государственная, подвержена внешним, случайным воздействиям. Для того чтобы подготовить предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, обосновать критические параметры его развития, необходимо повышать качество управления аптечной организацией и ее управляемость.

Фарморганизации на рынке представлены структурами, реализующими лекарственную помощь. Специфика этой деятельности определяется тем, что она ориентирована на выполнение как социальной функции — обеспечение населения товарами аптечного ассортимента, так и экономической — повышение дохода, обеспечивающего само существование аптеки. Обеспечение финансовой устойчивости и повышение эффективности деятельности в современных условиях достигается при помощи постоянного мониторинга основных процессов, влияющих на результаты деятельности.

Эффективное управление деятельностью фарморганизации все в большей мере зависит от качества информационного обеспечения. Сегодня оно основано преимущественно на данных бухгалтерской отчетности, которые не позволяют объективно и оперативно оценить внутреннее состояние организации, т.к. фиксируют прошлые события и рассчитаны в основном на коммуникацию с внешними пользователями.

На основе обобщения данных литературы и собственных исследований нами установлено, что для повышения эффективности деятельности и, соответственно, качества управления аптечной организацией необходимы:

• постоянный мониторинг хозяйственно-финансовой деятельности;
• управление экономикой аптечной организации на основе внедрения управленческого учета;
• внедрение системы внутреннего контроля (управленческо-финансового, налогового и др. видов аудита).

Таким образом, разработка адаптационных механизмов управления на современном этапе предполагает обязательное осуществление учета и повседневного внутреннего контроля всех производственных процессов.

Нами предложены методические рекомендации по внедрению в территориальных объединениях «Фармация» системы управленческого учета, которая может быть единой, либо состоять из самостоятельных подсистем, как, например, системы внутреннего контроля (СВК), предусматривающей децентрализацию управленческого процесса за счет организации центров ответственности.

Так, систему внутреннего контроля аптечной организации представляют, с одной стороны, управленческо-финансовый контроль через децентрализованное руководство, с другой стороны — внутрихозяйственный аудит.

Построению децентрализованной организационной структуры должно предшествовать создание глубоко проработанных положений, стандартов, инструкций и иных регламентирующих документов.

Организация центров ответственности. Одна из наиболее важных задач — правильно сформировать центры ответственности и определить сферу их полномочий.

На основании проведенных научных исследований нами разработан и предложен примерный перечень центров ответственности фарморганизации, оказывающих влияние на результаты деятельности.

Центр дохода включает подразделения маркетингово-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают не только за выручку от реализации товаров и услуг, но и за затраты, связанные с их сбытом.

Центр формирования расходов (с составлением бюджетов) является одним из наиболее важных центров, влияющих на результаты деятельности, он осуществляет контроль над формированием расходов на всех этапах производственной деятельности.

Центр маржинального дохода занимается составлением следующих бюджетов: себестоимости реализованной продукции; валовой прибыли.

Центр прибыли: его руководитель ответственен не только за затраты, но и за финансовые результаты деятельности своего структурного подразделения.

Центр инвестиций: его руководитель несет ответственность за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений.

Информационную базу центров ответственности обеспечивают бюджеты, состоящие из двух основных взаимосвязанных блоков: операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты дополнены вспомогательными и специальными бюджетами.

При формировании состава операционных бюджетов (и распределении их) по центрам ответственности необходимо учитывать, что они должны охватывать все стороны хозяйственной деятельности.

Разработка организационной структуры процесса бюджетирования включает следующие направления:

• Разработка финансовой структуры — предусматривает организацию центров ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты и делегирование полномочий в части составления конкретных бюджетов менеджерам центров ответственности. С этой целью разрабатывается положение об ответственности менеджеров. Менеджер должен обладать достаточными полномочиями, чтобы влиять на хозяйственную деятельность своего подразделения и нести ответственность за результаты деятельности.
• Разработка бюджетного регламента — предполагает стандартизацию процесса с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных в аптечной организации. Бюджетный регламент включает: определение периода бюджетирования, схемы документооборота по составлению конкретного бюджета.
• Утверждение регламентов в учетной политике — включает утверждение регламентов в специальном положении или в разделе учетной политики, где перечисляется состав бюджетов, период бюджетирования (год, квартал, месяц).
• Разработка структуры основного бюджета — включает формирование бюджетов, описание состава бюджетов, структуры бюджетных статей; закрепляет бюджеты и полномочия по исполнению бюджетов за центрами ответственности, определяет порядок бюджетного контроля.

Далее бюджеты центров ответственности анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях управления. Согласованный и утвержденный бюджет доводится до работников нижнего уровня, там он выступает в качестве руководящего документа.

В отчетах сопоставляются запланированные и фактические данные, при этом отклонения могут измеряться в абсолютных (в рублях) и в относительных (в процентах) показателях. Отчеты по исполнению бюджетов позволяют руководству оперативно отслеживать выполнение бюджетов и выявлять уязвимые места в деятельности аптечной организации.

Принятые отчеты по бюджетам анализируют, это обеспечивает информационную прозрачность всех хозяйственных процессов и позволяет оценить результаты деятельности отдельных центров ответственности и аптечной организации в целом.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на принципах комплексного сочетания планирования, учета, контроля и анализа деятельности аптечной организации, повышает управляемость и адаптивность организации к изменениям внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (подвергающейся частым изменениям) среды.

Организация внутреннего аудита. Второе направление системы внутреннего контроля, на наш взгляд, не менее важное. Это связано с необходимостью осуществления контроля над качеством деятельности и информационными потоками. С этой целью вводится внутренний аудит, охватывающий все основные процессы финансово-хозяйственной деятельности.

Мы рекомендуем осуществлять внутренний аудит на основе разработанных внутренних стандартов для наиболее важных хозяйственных процессов. Стандарты рекомендовано пересматривать, поднимая «планку» требований в соответствии с происходящими изменениями внешней среды.

Таким образом, мониторинг элементов системы внутреннего контроля превращает внутренний аудит в инструмент обратной связи процесса управления. Он является мощным стимулом саморазвития и повышения конкурентоспособности за счет создания системы, обеспечивающей постоянное улучшение деятельности.

Нами разработан и предложен для внедрения метод проведения управленческо-финансового аудита аптечной организации, охватывающий наиболее значимые аспекты деятельности.

Разработанная и модифицированная нами методика позволит через децентрализацию управленческого процесса персонифицировать ответственность руководителей отдельных центров ответственности и (повысить качество управления) аптечной организацией в целом.

Ниже представлена схема основных направлений проведения внутреннего управленческо — финансового аудита аптечной организации.

Заключение

С целью повышения качества управления и повышения эффективности деятельности аптечной организации необходимо внедрение в фармацевтическую практику адаптационных механизмов управления. Разработанная и модифицированная нами методика позволит персонифицировать ответственность руководителей отдельных центров ответственности и повысить эффективность управления аптечной организацией в целом. Внедрение системы бюджетирования позволит обеспечить руководство оперативной информацией для принятия своевременных управленческих решений.

Источник: журнал "Ремедиум" №5 2007.

Новые условия хозяйствования, основанные на закономерностях и особенностях развития фармрынка, требуют принципиально нового подхода к управлению аптечными организациями. Рыночная экономика более, чем плановая государственная, подвержена внешним, случайным воздействиям. Для того чтобы подготовить предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, обосновать критические параметры его развития, необходимо повышать качество управления аптечной организацией и ее управляемость.

Фарморганизации на рынке представлены структурами, реализующими лекарственную помощь. Специфика этой деятельности определяется тем, что она ориентирована на выполнение как социальной функции — обеспечение населения товарами аптечного ассортимента, так и экономической — повышение дохода, обеспечивающего само существование аптеки. Обеспечение финансовой устойчивости и повышение эффективности деятельности в современных условиях достигается при помощи постоянного мониторинга основных процессов, влияющих на результаты деятельности.

Эффективное управление деятельностью фарморганизации все в большей мере зависит от качества информационного обеспечения. Сегодня оно основано преимущественно на данных бухгалтерской отчетности, которые не позволяют объективно и оперативно оценить внутреннее состояние организации, т.к. фиксируют прошлые события и рассчитаны в основном на коммуникацию с внешними пользователями.

На основе обобщения данных литературы и собственных исследований нами установлено, что для повышения эффективности деятельности и, соответственно, качества управления аптечной организацией необходимы:

• постоянный мониторинг хозяйственно-финансовой деятельности;
• управление экономикой аптечной организации на основе внедрения управленческого учета;
• внедрение системы внутреннего контроля (управленческо-финансового, налогового и др. видов аудита).

Таким образом, разработка адаптационных механизмов управления на современном этапе предполагает обязательное осуществление учета и повседневного внутреннего контроля всех производственных процессов.

Нами предложены методические рекомендации по внедрению в территориальных объединениях «Фармация» системы управленческого учета, которая может быть единой, либо состоять из самостоятельных подсистем, как, например, системы внутреннего контроля (СВК), предусматривающей децентрализацию управленческого процесса за счет организации центров ответственности.

Так, систему внутреннего контроля аптечной организации представляют, с одной стороны, управленческо-финансовый контроль через децентрализованное руководство, с другой стороны — внутрихозяйственный аудит.

Построению децентрализованной организационной структуры должно предшествовать создание глубоко проработанных положений, стандартов, инструкций и иных регламентирующих документов.

Организация центров ответственности. Одна из наиболее важных задач — правильно сформировать центры ответственности и определить сферу их полномочий.

На основании проведенных научных исследований нами разработан и предложен примерный перечень центров ответственности фарморганизации, оказывающих влияние на результаты деятельности.

Центр дохода включает подразделения маркетингово-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают не только за выручку от реализации товаров и услуг, но и за затраты, связанные с их сбытом.

Центр формирования расходов (с составлением бюджетов) является одним из наиболее важных центров, влияющих на результаты деятельности, он осуществляет контроль над формированием расходов на всех этапах производственной деятельности.

Центр маржинального дохода занимается составлением следующих бюджетов: себестоимости реализованной продукции; валовой прибыли.

Центр прибыли: его руководитель ответственен не только за затраты, но и за финансовые результаты деятельности своего структурного подразделения.

Центр инвестиций: его руководитель несет ответственность за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений.

Информационную базу центров ответственности обеспечивают бюджеты, состоящие из двух основных взаимосвязанных блоков: операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты дополнены вспомогательными и специальными бюджетами.

При формировании состава операционных бюджетов (и распределении их) по центрам ответственности необходимо учитывать, что они должны охватывать все стороны хозяйственной деятельности.

Разработка организационной структуры процесса бюджетирования включает следующие направления:

• Разработка финансовой структуры — предусматривает организацию центров ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты и делегирование полномочий в части составления конкретных бюджетов менеджерам центров ответственности. С этой целью разрабатывается положение об ответственности менеджеров. Менеджер должен обладать достаточными полномочиями, чтобы влиять на хозяйственную деятельность своего подразделения и нести ответственность за результаты деятельности.
• Разработка бюджетного регламента — предполагает стандартизацию процесса с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных в аптечной организации. Бюджетный регламент включает: определение периода бюджетирования, схемы документооборота по составлению конкретного бюджета.
• Утверждение регламентов в учетной политике — включает утверждение регламентов в специальном положении или в разделе учетной политики, где перечисляется состав бюджетов, период бюджетирования (год, квартал, месяц).
• Разработка структуры основного бюджета — включает формирование бюджетов, описание состава бюджетов, структуры бюджетных статей; закрепляет бюджеты и полномочия по исполнению бюджетов за центрами ответственности, определяет порядок бюджетного контроля.

Далее бюджеты центров ответственности анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях управления. Согласованный и утвержденный бюджет доводится до работников нижнего уровня, там он выступает в качестве руководящего документа.

В отчетах сопоставляются запланированные и фактические данные, при этом отклонения могут измеряться в абсолютных (в рублях) и в относительных (в процентах) показателях. Отчеты по исполнению бюджетов позволяют руководству оперативно отслеживать выполнение бюджетов и выявлять уязвимые места в деятельности аптечной организации.

Принятые отчеты по бюджетам анализируют, это обеспечивает информационную прозрачность всех хозяйственных процессов и позволяет оценить результаты деятельности отдельных центров ответственности и аптечной организации в целом.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на принципах комплексного сочетания планирования, учета, контроля и анализа деятельности аптечной организации, повышает управляемость и адаптивность организации к изменениям внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (подвергающейся частым изменениям) среды.

Организация внутреннего аудита. Второе направление системы внутреннего контроля, на наш взгляд, не менее важное. Это связано с необходимостью осуществления контроля над качеством деятельности и информационными потоками. С этой целью вводится внутренний аудит, охватывающий все основные процессы финансово-хозяйственной деятельности.

Мы рекомендуем осуществлять внутренний аудит на основе разработанных внутренних стандартов для наиболее важных хозяйственных процессов. Стандарты рекомендовано пересматривать, поднимая «планку» требований в соответствии с происходящими изменениями внешней среды.

Таким образом, мониторинг элементов системы внутреннего контроля превращает внутренний аудит в инструмент обратной связи процесса управления. Он является мощным стимулом саморазвития и повышения конкурентоспособности за счет создания системы, обеспечивающей постоянное улучшение деятельности.

Нами разработан и предложен для внедрения метод проведения управленческо-финансового аудита аптечной организации, охватывающий наиболее значимые аспекты деятельности.

Разработанная и модифицированная нами методика позволит через децентрализацию управленческого процесса персонифицировать ответственность руководителей отдельных центров ответственности и (повысить качество управления) аптечной организацией в целом.

Ниже представлена схема основных направлений проведения внутреннего управленческо — финансового аудита аптечной организации.

Заключение

С целью повышения качества управления и повышения эффективности деятельности аптечной организации необходимо внедрение в фармацевтическую практику адаптационных механизмов управления. Разработанная и модифицированная нами методика позволит персонифицировать ответственность руководителей отдельных центров ответственности и повысить эффективность управления аптечной организацией в целом. Внедрение системы бюджетирования позволит обеспечить руководство оперативной информацией для принятия своевременных управленческих решений.

Источник: журнал "Ремедиум" №5 2007.