Статья. «Как сделать бизнес управляемым» (Р.Шевченко) («Фармацевтическое обозрение», 2007, N 12)

«Фармацевтическое обозрение», 2007, N 12

КАК СДЕЛАТЬ БИЗНЕС УПРАВЛЯЕМЫМ

Владелец любой компании или магазина в какой-то момент может обнаружить, что не знает точно, где, сколько и какого товара находится, и поймет, что начинает терять контроль над собственным предприятием, а вместе с ним — и деньги. Одним из наиболее эффективных инструментов, помогающих не терять контроль над бизнесом и принимать правильные управленческие решения, на сегодняшний день признан управленческий учет.

Еще совсем недавно понятие «управленческий учет» существовало в России только в литературе, и каждый предприниматель управлял своим бизнесом, как мог, умел и хотел. В небольших фирмах это выражалось в непосредственном воздействии со стороны руководителя, который сам вникал во все детали, самостоятельно принимал почти все решения, знал в лицо всех сотрудников. Управленческие изменения достигались методом проб и ошибок. Но по мере того как предприятия росли, предприниматели учились на ошибках, интересовались зарубежным опытом, в моду начал входить термин «управленческий учет», хотя не все смогли разобраться, чем он отличается от бухгалтерского.

Сходства и отличия

Управленческий учет (от англ. management accounting) возник на стыке двух культур — финансового учета и менеджмента. Приемы финансового учета и финансового анализа используются в деятельности аптек для расчета различных показателей, характеризующих состояние аптечного предприятия на определенную дату. Можно сказать, что бухгалтер обслуживает не менеджмент компании, а государство, налоговую инспекцию, фонды и т.д. Однако когда нужны данные по прибыли, рентабельности, объемам производства, себестоимости продукции, их может предоставить именно управленческий учет, который призван обслуживать внутренние потребности предприятия. В этом и заключаются основные их отличия. Менеджмент всегда нуждался в информации, но финансовый учет, по мере развития и усложнения деловой среды, давал менеджерам все меньше необходимой информации. Поэтому управленческий учет возник не просто в развитие бухгалтерского, а как новая самостоятельная дисциплина. Он использует не только фактические данные о совершенных операциях, но и аналитические, оценочные данные, а также прогнозы возможных событий в будущем (планы и бюджеты), предоставляет руководителю не только количественную, но и качественную (неформальную) информацию. Пользователями управленческого учета являются менеджеры всех уровней управления бизнесом предприятия. Система управленческого учета разрабатывается для конкретного предприятия и является его ноу-хау. Какой она будет и для чего она создается, определяют руководитель и бухгалтер предприятия. Каждое предприятие имеет свои цели, стратегии, приоритеты, интересы, ценности, культуру, традиции, которые отличают его от других. У каждой компании своя структура бизнес-процессов, организационная структура, свои особенности управления бизнесом, собственная система распределения и передачи ответственности. Наконец, у каждого предприятия свои проблемы. Тем не менее в менеджменте и, как следствие, в управленческом учете сформировались определенные принципы, подходы и методы, эффективность которых почти ни у кого не вызывает сомнения.

Управленческий учет и аптека

Какие требования предъявляются аптечными предприятиями к системе управленческого и финансового учета? Каким был процесс внедрения системы и основные трудности? Наконец, какие задачи позволил решить управленческий и финансовый учет? Чтобы ответить на эти вопросы, мы решили обратиться к практикам. По определению начальника экономического отдела сети аптек «Старый лекарь» Лидии Мищенко, бюджетирование — технология управления предприятием, включающая планирование основных показателей деятельности как отдельных структурных подразделений, так и предприятия в целом через составление бюджетов, их исполнение и контроль, анализ отклонений и принятие обоснованных управленческих решений. Управленческий учет — система сбора и обработки данных о деятельности всей компании в целом, охватывающая все виды учетной информации для внутреннего пользования руководством на всех уровнях управления. Цель управленческого учета — подготовка данных для внутренних целей (в отличие от бухгалтерского учета), обеспечение менеджеров как высшего, так и среднего звена информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Два года назад экономическая служба «Старого лекаря», занимаясь формированием бюджетов для каждой аптеки и компании в целом, решила, что аналитичность и особенно способы получения этих данных требуют доработки. Помимо планирования и учета доходов и расходов аптек и компании в целом, для полноценной системы управленческого учета и бюджетирования необходимо было планировать денежные потоки, то есть поступление выплат, и формировать управленческий прогнозный баланс с большей аналитикой, например, по задолженностям, по запасам различных групп, по движению денежных средств. Исходя из этого, была поставлена задача не просто разработать систему бюджетирования, но и сделать ее достаточно оперативной и аналитичной, позволяющей анализировать не только каждую аптеку, но и различные группы аптек, — с учетом того, что в активно развивающейся сети наряду с давно и стабильно работающими объектами открывается много новых. Также ставилась задача разработать такую систему бюджетирования, которую в дальнейшем можно было бы автоматизировать, интегрировать ее с действующей в компании бухгалтерской программой «1С. Предприятие 8.0», а в дальнейшем — с учетной системой MS DynamicsT Nav. Собственно процесс внедрения управленческого учета начался в «Старом лекаре» менее двух лет назад, когда руководство компании ощутило назревшую необходимость менять и совершенствовать систему бюджетирования и управленческого учета. Вначале были проанализированы формируемые планы и отчеты, как по отдельным структурным подразделениям, так и по компании в целом, детально изучен бюджетный процесс, выявлены причины его неэффективности. Только после этого, с учетом выявленных недостатков, новых тенденций и потребностей бизнеса, приступили к формированию новой системы.

Финансовая структура

Финансовую структуру компании Лидия Мищенко определяет как иерархическую структуру различных центров финансовой ответственности, структурных подразделений, выступающих в качестве объектов бюджетирования. К специфике данного розничного предприятия можно отнести решение разделить финансовую систему на два типа. Центр финансового учета включает подразделения, по которым учитываются доходы и расходы (это, прежде всего аптеки), и управления, которые тоже несут расходы. Центр финансовой ответственности занимается взаимоотношениями с контрагентами, которые предоставляют услуги компании, а также задолженностями по подразделениям. Финансовая структура организует деятельность ЦФО, определяя подчиненность, полномочия и ответственность подразделений, координирует их деятельность с помощью бюджетов. После выделения объектов бюджетирования для каждого ЦФО определяется один или несколько бюджетов, за выполнение которых (достижение определенного уровня дохода, непревышение лимитов расходов и т.д.) данный ЦФО (его руководитель) несет ответственность.

Несколько слов об аналитике

Современный подход к системам бюджетирования предусматривает возможность оперативного формирования операционных бюджетов предприятия не только в одном аналитическом разрезе — по центрам финансовой ответственности (цехам, службам, структурным подразделениям), но и по другим направлениям аналитики, в соответствии с такими потребностями планирования, учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как направления деятельности, бизнес-процессы, виды продукции, работ, услуг, контрагенты, договоры, валюта и т.д. Используемые в плановых формах показатели должны быть информационно сбалансированы и унифицированы в целях избежания излишней детализированности и обеспечения необходимой прозрачности.

Бюджетная модель

Следующим этапом стала разработка бюджетной модели, которая лежит в основе бюджетирования каждого предприятия. При разработке бюджетной модели необходимо было определить не только набор бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их составления. После определения набора бюджетов для каждого объекта бюджетирования (ЦФО) была сформирована структура каждого бюджета (статьи, формирующие бюджет), определены формульно-математическая взаимосвязь между бюджетными статьями, а также источники плановой и фактической информации.

Регламенты

Бюджетный процесс включает в себя следующие стадии: планирование, учет фактических данных, контроль исполнения и анализ причин отклонений, корректировка планов последующих периодов. Для успешного управления предприятием с помощью бюджетов при постановке системы бюджетирования необходимо разработать сопроводительную документацию, в которой строго регламентируется весь процесс бюджетирования, определяются права и обязанности всех участвующих в нем структурных подразделений, формы и сроки предоставления информации, получатели промежуточных и результирующих документов. В бюджетном процессе важную роль играет своевременность и достоверность предоставляемых данных, поэтому в бюджетную модель были включены документы, строго определяющие сроки и методы предоставления данных структурными подразделениями. Для этого следует определить горизонт бюджетного планирования, установить минимальный период планирования и формирования отчетов. В рамках основных и некоторых операционных бюджетов возможно планировать деятельность предприятия на три-пять лет. Был определен срок, по истечении которого формируются фактические показатели бюджетов и происходит сопоставление с плановыми данными. По результатам анализа возможно внесение коррективов в последующие периоды (месяцы), включение документа, разрабатывающего систему мотивации персонала по исполнению бюджетов. С помощью документации, регламентирующий бюджетный процесс, определяются функции, права и обязанности, описывающие взаимодействие подразделений между собой.

Автоматизация

Создание финансовой структуры, бюджетной модели, определение ответственных за предоставление информации лиц позволили сформировать техническое задание для автоматизации системы. При этом особое внимание было уделено тому, чтобы все необходимые аналитические разрезы были отражены и в учетной системе «1С. Предприятие 8.0». В «Старом лекаре» не стали привлекать внешних консультантов, несмотря на наличие соответствующих программ автоматизации, доверив эту миссию собственному отделу информационных технологий. Программисты справились с задачей наилучшим образом. «Наша программа — действительно очень удобный, хороший инструмент. Она не только не хуже имеющихся на рынке, но даже имеет преимущества в плане оперативности и возможности что-то добавлять, например, новые подразделения», — говорит Лидия Мищенко. Переход на ERP-систему сопровождался рядом трудностей, и начались они с ее эксплуатацией. Был сформирован новый план счетов, но при этом в бухгалтерии по-прежнему работали по старому справочнику, из-за чего иногда возникали трудности с выгрузкой данных из «1С. Предприятие 8.0». Пришлось в течение года редактировать справочники языком «1С. Предприятие 8.0», часть данных либо перепроводить, либо писать соответствие. «Сейчас главная трудность — оперативность формирования отчетов и четкое распределение расходов по структурным подразделениям, — поясняет Лидия Мищенко. — Потому что есть хороший инструмент, и его надо использовать. А эффективность его зависит от всех сотрудников компании — от каждого требуется соблюдение регламентов, графиков предоставления документов».

Плюсы нового

Система управленческого учета дала компании «Старый лекарь» возможность оценить экономику каждой аптеки сети за различные периоды (от месяца до нескольких лет), а также анализ затрат по проектам открытия новых аптек, расчет финансовых показателей, движение денег и прогнозный баланс. Повысилась эффективность процесса разработки, контроля и анализа бюджетов (планов), исключаются многократное дублирование информации и ошибки ввода, обеспечивается конфиденциальность плановой и отчетной информации. Среди плюсов — многовалютное, наличие нескольких версий: план, факт, прогноз и т.д. Руководству компании система дает прозрачность финансово-хозяйственной деятельности предприятия и эффективное управление финансовыми потоками, улучшение контроля и управления дебиторской и кредиторской задолженностью, повышение платежной дисциплины подразделений, оптимизацию распределения ресурсов предприятия, отлаженную систему бюджетного документооборота, высокий уровень ответственности и мотивации персонала. Работа, начавшаяся в начале 2006 года, все еще продолжается. «Естественно, мы до сих пор дорабатываем и развиваем систему, — говорит Лидия Мищенко. — Например, сейчас нам обещали сделать расчет финансовых показателей и расширить их ряд, что позволит сократить время ручного труда и все просматривать оперативно, не обращаясь к другим базам. Не закрыт еще и вопрос оперативности, и дело тут не в нашей системе управленческого учета, а в контроле за соблюдением регламентов — по тем или иным причинам ряд документов своевременно не предоставляется в бухгалтерию. Словом, проблемы есть, но они решаемы».

Уровни бизнеса

Группа компаний «Натур Продукт» также активно развивает собственную систему бюджетного управления на базе Infor PM. Основная платформа системы расположена в центральном петербургском офисе компании, она создана как кластерное решение на базе трех серверов HP ML350. Как рассказал руководитель группы управленческого учета и бюджетирования «Натур Продукта» Алексей Леликов, система состоит из трех уровней управления: — бизнес-единица (все центры финансовой ответственности (ЦФО), объединенные по виду деятельности. В ГК «Натур Продукт» входит две бизнес-единицы — производство и дистрибуция и розничная сеть, а также корпоративный центр; — управляющая компания;
— правление (совет директоров, включая представителей акционеров). Основные пользователи системы бюджетирования (более 70 человек) — финансовые директора и контролеры, руководители центров финансовой ответственности. В системе осуществляются планирование бюджета, его моделирование и анализ, согласование и утверждение, а также аналогичные функции по отношению к управленческой отчетности. По словам Алексея Леликова, основными требованиями, которые предъявлялись компанией к системе управленческого и финансового учета, являлись: обеспечение лиц, принимающих решения, качественной, надежной информацией; усиление контроля над процессом сбора бюджетов и подготовки управленческой отчетности, а также усиление контроля над отдельными участниками процесса; снижение трудозатрат сотрудников финансовых служб. Внедрение Infor PM охватило все подразделения компании. Проект длился с апреля 2006 по сентябрь 2007 года. Проектная команда с учетом сторонних консультантов включала 15 человек, а в подготовке системы к промышленной эксплуатации участвовало более пятидесяти. Общее управление проектом осуществлялось координационным комитетом, в состав которого вошли генеральный директор корпоративного центра А.В.Механик, директор по экономике и финансам Н.Н.Лотонин, представитель акционеров К.В.Кузмичев и директор по ИТ Н.П.Заугольный. Основной трудностью Алексей Леликов называет принятие решения о смене платформы с Oracle EPB на Infor PM в середине проекта, что потребовало значительных работ по перепроектированию системы. Также к проблемным моментам он относит необходимость постоянной доработки методологической документации с учетом интенсивного развития ГК «Натур Продукт», так как методологическая часть была закончена значительно раньше, чем техническая. В ходе реализации проекта была получена система, отвечающая всем требованиям, заложенным при разработке. Было создано единое информационное поле для бюджетного управления, что позволило избежать ряда ошибок при планировании и подготовке управленческой отчетности. Помимо этого в системе автоматизированы следующие процессы: — подготовка бюджетов всех уровней;
— моделирование и анализ бюджетов;
— подготовка управленческой отчетности на базе бухгалтерских данных; — анализ управленческой отчетности;
— консолидация бюджетов и управленческой отчетности на всех уровнях (от бизнес-единицы до группы компаний). Автоматизация этих процессов позволила существенно сократить трудозатраты участников процесса.

Подумаем об эффективности

Первый заместитель генерального директора по экономике и финансам сети аптек «А5» Анна Лазарева считает управленческий учет одним из наиболее эффективных инструментов, помогающих не терять контроль над бизнесом и принимать грамотные управленческие решения руководством предприятия, а также просчитывать экономические последствия этих решений. По ее словам, главным преимуществом управленческого учета является гибкость и многовариантность создаваемых решений. Предъявляемые компанией «А5» требования к системе управленческого и финансового учета имели следующие характеристики: — актуальность — направленность на достижение поставленных целей в бизнесе, в соответствии с разработанной стратегией компании; — конкретность и взаимосвязь — наличие и распределение четко выработанных планов и графиков между разными уровнями управления компании, где каждый менеджер несет свою долю ответственности за решение определенной части указанных задач; — своевременность — предоставление исчерпывающей финансовой и аналитической отчетности руководству компании для достижения поставленных целей. Введение управленческого учета в практику работы торговой сети «А5» в первую очередь было направлено на обеспечение руководителей подразделений полной и достоверной информацией, необходимой для контроля за хозяйственной деятельностью компании и принятия решений руководством компании по результатам этой деятельности. Эта сеть создавала принципы ведения управленческого учета на базе бухгалтерской программы «1С. Предприятие 8.0». Процесс внедрения системы управленческого учета состоял из следующих этапов: — принятие долгосрочного инвестиционного бизнес-плана развития компании; — принятие решений о постановке СУУП (система управленческого учета предприятия); — проведение бизнес-диагностики, совершенствование организационной структуры компании; — разработка корпоративного стандарта, регламентирующего взаимодействие финансовых и производственно-хозяйственных служб компании; — принятие регламента документооборота между подразделениями компании (отделом развития, отделом по организации фармацевтической деятельности, отделом закупок и продаж, финансово-экономическим отделом, бухгалтерией, отделом эксплуатации и т.д.); — создание информационной базы для построения СУУП; — составление системы аналитических отчетов на основе достоверной и оперативной информации о внутрихозяйственных процессах и результатах деятельности; — внедрение методологии следующих систем: ценообразование, отвечающее маркетинговым и инвестиционным целям компании; планирование доходов и расходов на год в разрезе каждого месяца; формирование статей затрат в разрезе каждой аптеки, центрального офиса и склада; эффективное бюджетное управление финансовыми потоками компании; внутренний контроль и аудит; мотивация персонала. По словам Анны Лазаревой, руководством компании были поставлены очень жесткие сроки внедрения и реализации системы управленческого учета. В определенные периоды внедрения не было достаточного времени для более точечного тестирования программного продукта службами компании, однако в настоящее время трудовой коллектив успешно справляется с поставленной задачей. Внедрение системы управленческого учета позволило сделать бизнес более управляемым, снизить риск ошибок и увеличить прибыль, сократить потери рабочего времени за счет исключения дублирования данных разными службами, повысить доверие инвесторов путем формирования максимальной прозрачности бизнеса. Практика показывает, управленческий учет — не панацея и сам по себе не позволяет достигнуть чего-либо, что его внедрение далеко не всегда способствует повышению эффективности деятельности предприятия. Он не может служить подпоркой для слабой системы управления, а является лишь инструментом управления. Последствия его внедрения будут зависеть от того, в чьих руках этот инструмент находится. Значительную часть пути по постановке управленческого учета компании уже прошли, но еще большая часть — впереди. Предстоит выстраивать единую систему управленческой информации для подготовки управленческих решений, активнее использовать нефинансовые, качественные показатели, увязывать систему мотивации персонала и систему управленческого учета.

Р.ШЕВЧЕНКО