Статья. «Что случилось с «Инвакорпом»?» (Н.Гвазава) («Фармацевтическое обозрение», 2002, N 5)

«Фармацевтическое обозрение», 2002, N 5

ЧТО СЛУЧИЛОСЬ С «ИНВАКОРПОМ»?

Российский фармацевтический рынок — в ожидании очередных перемен. На этот раз поводом для волнений послужила приостановка деятельности его ключевого игрока — компании «Инвакорп-фарма». Событие и в самом деле весьма незаурядное, получившее, как и ожидалось, широкий общественный резонанс. Крутые виражи отечественного бизнеса хоть и укрепили иммунитет ее участников, тем не менее с завидной регулярностью напоминают им о хрупкости бытия. «Хитон», «Вита+», «Инвакорп» — вот наиболее громкие жертвы последнего времени. Случайные ошибки менеджеров или следствие непродуманной стратегии, законы рынка или еще одно проявление теории Дарвина, и вообще — кто виноват и что же все-таки делать? В поисках истины, как оказалось, легко и заблудиться, а желание идти лишь по чеченским, американским, афганским и прочим «следам» неминуемо заводит в тупик. «Проще искать виноватых вне себя, хотя на самом деле, как показывает вся наша история, самые большие «диверсанты» — это мы сами», — заметил Андрей Ларичев, директор по связям с общественностью другого фармацевтического гиганта — компании «Протек». Кажется, это и в самом деле так…

Во всем виноваты американцы?

Произошедшее с «Инвакорпом» оказалось для многих полной неожиданностью. На первый взгляд, процветающая еще год назад компания, имеющая вполне реальные шансы возглавить список лидеров фармацевтической отрасли, ушла со сцены буквально в один миг. Участники рынка хорошо помнят особый, интеллигентный стиль работы компании, основанный на ведении бизнеса «не по-русски, а по науке». «За всю историю развития российской фармдистрибуции «Инвакорп», пожалуй, одна из самых передовых компаний как в технологическом, так и в интеллектуальном плане, ее менеджерам удалось реализовать на практике наиболее совершенную модель управления, создав сеть настоящих региональных филиалов, а не дочерних предприятий, которыми особенно и управлять не надо», — считает Дмитрий Даин, генеральный директор компании «Интерлизинг». Вместе с тем очевидно и то, что проблемы в «Инвакорпе» начались не вчера, а тревожные симптомы стали проявляться более чем год назад. За это время, по наблюдениям руководителей московских аптек, компания резко сократила свой ассортимент, а ее место среди поставщиков постепенно стали занимать другие дистрибьюторы. «Мы довольно плотно сотрудничали с «Инвакорпом», особенно до 1998 года. Но в последнее время они почему-то стали не так активны, и мы практически перестали с ними работать», — поделился Александр Золья, директор аптеки «Новоарбатская». По мнению Андрея Ларичева, и по поводу интеллигентности стиля можно говорить только в прошедшем времени, поскольку на протяжении двух-трех лет «этот стиль стал уходить», а наиболее слабым звеном в данной ситуации оказалась несоизмеримость планов и масштабов развития с изменением внешних условий и доходностью рынка, что явилось следствием потери управляемости компании. Подобной точки зрения придерживаются и в фонде «США-Россия», владеющем около 20% акций «Инвакорпа». По мнению его руководителей, за последний год на российском фармацевтическом рынке произошли принципиальные изменения — стали очевидными тенденции консолидации, изменилась структура дистрибуции, появились крупные сети, способные осуществлять прямые закупки медикаментов у производителей. А это, в свою очередь, требует быстрой реакции менеджмента фармацевтических фирм и оперативной корректировки бизнес-стратегии, в противном случае рынок неминуемо поглотит компанию. И так происходит в любом бизнесе. «Мне кажется, главная причина краха «Инвакорпа» состоит в том, что не было этой быстрой реакции», — подчеркнул Пол Софьянос, старший вице-президент фонда «США-Россия». С этим согласны и многие ведущие игроки фармацевтического рынка, полагая, что глобальные технологические проблемы иногда решались в компании в ущерб текущим прикладным задачам. Пытаясь же делать «все правильно, все по учебнику», порой отрывались от реальности. Владея безупречной теоретической моделью, менеджеры, разумеется, могли рассчитывать и на соответствующий результат, однако этот инструмент управления они не всегда использовали правильно. Имели место и финансовые ошибки, в частности, неадекватные доходам расходы, и это при том, что, с точки зрения экспертов, «система учета и анализа у них остается лучшей в стране», к тому же это была первая публичная компания, располагавшая до кризиса иностранными инвестициями. «А ведь то, что туда пошел такой сложный, ответственный и очень профессиональный инвестор — это безусловное свидетельство высокого уровня компании, — говорит Дмитрий Даин. Хотя, считает он, будучи публичной компанией, «Инвакорп» имела возможность неограниченного доступа к заемным оборотным средствам, однако вместо того, чтобы эффективно управлять товарными запасами, закрывала возникающие проблемы кредитами — товар оседал на складе, а с поставщиками расплачивались кредитными средствами. В этом и проявилось несовершенство технологии — невозможность быстрой реализации товарных запасов, потеря мобильности в связи с тем, что система управления разросшейся инфраструктурой оказалась слишком громоздкой. Тем не менее опыт «Инвакорпа» представляет для рынка огромную ценность, поскольку в любом случае наличие научно обоснованной методики даже при не вполне благоприятном результате гораздо важнее случайных побед, достигаемых благодаря лишь удачному стечению обстоятельств. Основную причину, приведшую к столь печальной развязке, многие усматривают в несогласованности действий акционеров «Инвакорпа», а также в идеологической разобщенности совета директоров. Более того, кое-кто предпринимает попытки смещения проблемы в политическое русло, интерпретируя произошедшее как результат своего рода «американского вмешательства». Вице-президент фонда «США-Россия» выразил сожаление в связи «с заинтересованностью отдельных лиц уводить общественность от поиска реальных причин произошедшего, что, в свою очередь, может привести к весьма негативным последствиям для всего фармрынка». Эффекта «ножек Буша» в данном случае, похоже, достичь не удалось. Несмотря на прозвучавшие в СМИ противопоставления фонда «США-Россия» группе Carlyle Group, «действующей куда успешнее», имея в виду рыночные позиции компании «Аптека-Холдинг», где Carlyle Group владеет контрольным пакетом акций, сами игроки рынка не склонны видеть в данной проблеме «американскую ось зла». «Американские разборки — это все глупости. У них там был слишком маленький пакет акций. Если бы фонд даже захотел сознательно погубить компанию, все равно бы не получилось», — отметила Вера Перминова, коммерческий директор компании «Аптека-Холдинг». Участники рынка считают, что «разборки» сегодня действительно иногда имеют место на акционированных предприятиях вне зависимости от принадлежности акционеров к иностранному или отечественному капиталу, а происходит это прежде всего из-за возникающих разногласий акционеров с менеджментом. Фармацевтический бизнес вообще один из наиболее тяжелых и жестоких сегментов рынка, где крупным компаниям весьма непросто сохранять финансовую стабильность, укладываться в ценовые ограничения при существующих масштабах распространения товара. В таких условиях, считают специалисты, недопустимо, чтобы «одна часть команды смотрела в одну сторону, другая — в другую, поскольку это верный признак начала конца». Действительно, гибель практически всех крупных банкротов российского фармацевтического бизнеса проходила по схожему сценарию: конец «Экохелпа» наступил в результате разногласий в идеологии и политике бизнеса среди владельцев компании, разлад в «Хитоне» начался с того, что перессорились учредители, так было и с «Вита+», откуда два года назад ушел директор, а затем продолжался «раздрай» среди учредителей. По мнению Веры Перминовой, «обязательно должно быть единство в управляющей команде, поскольку иначе убытки из-за неэффективных действий наступают в 5 минут. Если пошла трещина внутри, компания обречена». Что касается «Инвакорпа», Андрей Ларичев не исключает, что решение о закрытии проектов могло быть принято из-за сомнений в перспективах развития компании, поскольку в противном случае акционерам пришлось бы вкладывать дополнительные ресурсы. Подобную точку зрения разделяют и в компании «Интерлизинг», считая, что в данной ситуации это было наиболее осмысленное и правильно рассчитанное решение. «Они поняли, что имеющихся в наличии ресурсов не хватит для того, чтобы выправить положение. Схожая финансовая ситуация, кстати, у очень многих других дистрибьюторских компаний, но они либо не решаются принять такое решение, либо не могут даже определить, что у них такое же состояние», — говорит Дмитрий Даин. С другой стороны, согласно заявлению Пола Софьяноса, предотвратить банкротство было возможно, фонд готов был выделить для этого дополнительное финансирование, «если бы руководство компании позволило это сделать». «Мы были в состоянии реально воздействовать на ситуацию, поскольку как фонд работали и с банками, и с поставщиками, но, к сожалению, наши предложения блокировались буквально на каждом шагу людьми, намерения которых, видимо, отличались от наших. Мы не понимаем, почему они так поступали, ведь было ясно, что подобная позиция совета директоров неминуемо заведет компанию в тупик», — сказал господин Софьянос, выразив озабоченность в связи с тем, что менеджмент «Инвакорпа» не ставит акционеров в известность и о предпринимаемых в данный момент действиях, о которых они узнают лишь по слухам. По словам Сергея Зиновьева, генерального директора «Инвакорпа», дополнительные финансовые вливания могли в какой-то степени выправить положение, как это уже имело место в августе 1998 года, когда тот же фонд «США-Россия» инвестировал в компанию 5 млн. долл. «Инвакорп» и в самом деле понес во время кризиса колоссальные убытки, которые были несопоставимы с убытками любой другой компании, однако, согласно мнению аналитиков, «эти 5 миллионов пошли не на развитие бизнеса, а затыкание дыр, которые образовались в основном в результате потерь от госпоставок». Между тем, как заявил Сергей Зиновьев, на этот раз каких-либо реальных предложений от акционеров компании так и не поступило: предложение денег в подобных случаях носит всегда задокументированный характер — «это не просто разговоры и желания, а конкретное технико-экономическое обоснование и внятная сумма». Дополнительные инвестиции в данном случае вряд ли могли служить панацеей. Скорее, речь идет о шансе, который компания по тем или иным причинам не получила. Очевидно и то, что в создавшейся ситуации существенно повышались риски для инвесторов. По мнению экспертов, с кризисной ситуацией в целом не удалось справиться не из-за разногласий по стратегии развития бизнеса, а ввиду разных представлений акционеров о своей роли в этом бизнесе. Дмитрий Даин, в частности, считает, что «инвестиционному фонду важна минимизация рисков, соблюдение тех параметров доходности, которые изначально были объявлены. Если риски повышаются, то ему проще этот проект закрыть, чем терпеть убытки. Это вполне правильная и оправданная позиция любого инвестиционного фонда». Тем не менее, по заявлению Пола Софьяноса, фонд готов вести переговоры с менеджерами «Инвакорпа» и искать возможности хоть какого-то урегулирования проблем. «Мы очень дорожим своей репутацией в России и не видим ни одной причины быть заинтересованными в банкротстве «Инвакорпа». Мы очень верили в эту компанию, иначе не стали бы вкладывать в нее ни цента», — подчеркнул вице-президент. Принципиальную возможность таких переговоров не исключает и Сергей Зиновьев, хотя рассматривает перспективы возрождения компании без особого оптимизма. В любом случае, считает генеральный директор, «введено внешнее управление, и уже внешний управляющий будет сам решать, что же делать с компанией дальше». Вопрос прозрачности, а также этические нормы ведения бизнеса становятся сегодня обязательным условием равноправного партнерства. При существующем объеме рынка в 2,5 млрд. долл. несложно себе представить масштабы иностранных кредитов. Эксперты считают, что сокращение поставок в условиях неадекватных финансовых рисков для многих западных поставщиков вполне реально, и они, скорее всего, уже сделали бы это, не будучи связанными долгосрочными соглашениями. В этой ситуации многие российские компании считают своим гражданским долгом убедить иностранных производителей в своей платежеспособности. «Не хотим рисковать — значит, надо трудиться и вкладывать деньги в развитие, — считает Вера Перминова, — иначе никто с нами не захочет иметь дела». «Аптека-Холдинг», в частности, проводит финансовый аудит с привлечением известных аудиторских компаний, а на корпоративном сайте поставщики могут отслеживать динамику товарооборота по всем складам. «Можно даже проследить кто из них больше этим интересуется, некоторые компании заходят на сайт несколько раз в день», — отметила г-жа Перминова. Между тем не секрет, что во многих российских компаниях, причем не только фармацевтических, имеет место игнорирование интересов миноритарных акционеров, хотя со временем приходит понимание, что удержаться на рынке могут лишь те, кому удастся соответствовать принятым в цивилизованном мире стандартам открытости.

«Его пример другим — наука»…

Вполне естественно, что крах крупных компаний всегда вызывает нервозность других участников рынка. Вместе с тем, согласно единодушному мнению экспертов, он должен быть для них примером, поскольку исключить в будущем подобные явления невозможно. Рынок — это прежде всего конкуренция, где побеждают компании, предложившие уникальные продукты и услуги, а уходят со сцены те, кому не удалось адаптироваться к новым условиям. С другой стороны, рождение и умирание компаний — естественный процесс, происходящий и в странах со стабильной экономикой — просто в России это случается гораздо чаще, что, по мнению аналитиков, тоже вполне закономерно, если учесть меняющиеся чуть ли не ежедневно правила игры. Очередная серия банкротств ожидается, в частности, уже летом, а новыми жертвами, по прогнозам, станут не только мелкие, но и довольно крупные компании, «которые держатся буквально на волоске». Следующим, по мнению участников рынка, будет тот, кто пытается выполнить задачи, не подкрепленные материально и не до конца просчитанные с точки зрения конечных результатов, кто пытается работать с нулевой доходности, в том числе и за счет вывода активов, лишая себя ресурсов для дальнейшего развития. Между тем, по мнению Татьяны Ильиной, менеджера по закупкам компании «Дива фармацевтика», подобные встряски выгодны прежде всего государству, которое каждый раз находит «стрелочника» — «надо же «разъяснить» народу, что цены на лекарства выросли по вине дистрибьюторов, а не из-за введения НДС и налога на прибыль». Роль государства в данном случае действительно трудно переоценить, поскольку бизнес, основанный на правилах поведения, понятных всем и поддерживаемых большинством, может быть построен только всеми участниками фармацевтического рынка при активном участии властных структур. По мнению Андрея Ларичева, бизнес в России должен развиваться также, как в других странах, например, в Германии, где существует профессиональная гильдия, строго придерживающаяся разработанных правил. Аналитики сходятся во мнении, что сегодня Россия переживает очень важный этап формирования принципиально новой бизнес-культуры. Глубинные причины произошедших в «Инвакорпе» событий заключаются, по большому счету, не в действиях отдельных акционеров, а в отсутствии у современной российской дистрибуции умения управлять сложнейшими материальными потоками. «Жонглировать двумя апельсинами может любой человек, жонглировать тремя — сложнее, но можно научиться. Ну, а если их 37? Так же и с крупными компаниями, если не синхронизированы все процессы, управлять громадными структурами просто невозможно, поскольку крупные компании устроены совсем по-другому. Мы должны научиться этому на собственном опыте, другого пути нет», — говорит Сергей Зиновьев. Отсутствие совершенного механизма управления качеством при быстром количественном росте действительно создает весьма опасную ситуацию. «В фармотрасли не действует ленинский принцип: количество в качество не переходит. Это происходит только в том случае, если это количество было качественным», — считает Дмитрий Даин, признавая, что сегодня практически никто не владеет достаточными знаниями по эффективному управлению подобными структурами. В целом же участники рынка не склонны драматизировать ситуацию. Руководители аптек, в частности, считают, что нервничать должны лишь те, кто по каким-то причинам работает с одним или двумя поставщиками, для большинства же из них это своего рода «большая политика». «Мы были огорчены, но нам хватает собственных проблем, успеть бы разобраться в своих нормативных документах. Времени анализировать состояние оптовиков, честно говоря, нет. Поскольку их много, мы не испытали особой тревоги», — поделился Александр Золья. «Инвакорп», конечно, большая потеря, однако вряд ли это повлияет на ситуацию в целом, считают в фонде «США-Россия». По словам его вице-президента, фармацевтический бизнес остается важным звеном деятельности фонда в России, в частности, уже ведутся переговоры о возможных инвестициях в этой области на ближайшую перспективу. Аналитики полагают, что произошедшие события приведут к качественному развитию рынка. Этому, с их точки зрения, будут способствовать по иронии судьбы и ушедшие с «Инвакорпа» менеджеры и технологи, привнося в пригласившие их компании свои знания и уникальный практический опыт.

Н.ГВАЗАВА