Первый клинический медицинский центр (структурное подразделение холдинга Askona Life Group) – негосударственная многопрофильная клиника, расположенная в городе Коврове Владимирской области, – сегодня представляет собой не только сильного межрегионального оператора высокотехнологичной и специализированной медицинской помощи, но и платформу для внедрения прорывных идей и лечебно-диагностических методов, реализации научных исследований и образовательных проектов.
Здесь проводятся сложнейшие хирургические вмешательства, включая малотравматичные эндоваскулярные и видеоассистированные операции по таким профилям, как ССЗ, онкология, оториноларингология, офтальмология, гинекология, урология, общая и реконструктивная микрохирургия. О том, как устроена работа в этом во многом уникальном медучреждении, и о тенденциях развития отечественной системы здравоохранения – в интервью президента Национального агентства по охране и управлению здоровьем, эксперта Нацмедпалаты, генерального директора Первого клинического медицинского центра Максима Балясникова.
– Возглавляемый вами Первый клинический медицинский центр – весьма заметный на региональных рынках медуслуг проект, вошедший по итогам 2020 года в ТОП50 рейтинга крупнейших по выручке частных многопрофильных клиник России по версии АЦ Vademecum. За счет чего медцентру удается поддерживать высокий уровень оказания услуг, генерировать пациентопоток?
– Все очень просто. Основа эффективного функционирования предприятия любой сферы – профессиональный контроль и работа на результат. Если человек обращается в клинику за медицинской помощью и этой помощи не получает, то такое медучреждение не должно существовать – ни в государственном, ни в частном здравоохранении. Задача по построению правильных взаимоотношений между пациентом и медорганизацией и есть та цель, на которую нужно работать. Ее достижение в итоге приносит и положительные операционные результаты, и возможности для дальнейшего развития.
Приведу одну цитату: «Основная задача всякой медицинской деонтологии состоит лишь в том, чтобы постоянно напоминать медицинским работникам, что медицина должна служить пользе больных людей, а не больные люди – пользе медицины». На медицинской организации лежит ответственность за то, как будут выстроены взаимоотношения с пациентом.
Мы сразу стали выстраивать работу Первого клинического медицинского центра по принципу медицинского кластера – некой интегрированной системы, которая позволила нам выйти на межрегиональный рынок, привлечь поток пациентов из соседних территорий и развивать медицинский туризм. Это во многом результат командной работы, когда у специалистов и персонала одновременно проявляется и большой интерес к своему делу, и эмпатия к пациентам, и возможность получать достойную зарплату. Когда это совпадает, все работает как швейцарские часы.
В то же время кластерный подход позволяет значительно повысить конкурентные преимущества нашего медцентра, добиться эффекта, который в этом случае я бы назвал неким экономическим феноменом.
Сегодня наряду с лечебной деятельностью мы ведем продуктивную исследовательскую работу, в частности входим в ТОП5 российских поставщиков данных для Европейской группы по изучению Helicobacter pylori (European Helicobacter Study Group, EHSG), проводим клинические исследования.
Кроме того, не понаслышке зная о дефиците специалистов и медперсонала, мы уделяем особое внимание подготовке кадров – открываем медицинские классы в школах, охотно берем на практику студентов-медиков, а лучшие из них получают предложение работать у нас.
Наш центр является клинической базой сразу нескольких медицинских вузов, с которыми мы сотрудничаем по линии клинической практики и обучения и научно-исследовательской работе.
Наше внимание сосредоточено на тех направлениях российской и мировой медицины, где есть наибольшая потребность в создании инновационных наукоемких лечебных и диагностических технологий. И конечно, нужно понимать, в какой точке находится система здравоохранения сегодня и в каком направлении двигаться дальше.
– Каковы сегодня, на ваш взгляд, ключевые индикаторы состояния индустрии здравоохранения?
– Сегодня в российском здравоохранении накопились критические проблемы, вследствие неразрешенности которых значительно снизилась доступность бесплатной медицинской помощи. В первую очередь стоит отметить колоссальный кадровый дефицит, усугубляемый целым рядом факторов, – это и стареющее население, и увеличение случаев хронических заболеваний, и недостаточный потенциал программ профилактики и просвещения. Плюс стареющие кадры в здравоохранении.
Вопрос повышения профессиональной подготовки медицинских специалистов, возрождения института наставничества стоит очень остро.
Основа эффективного развития отрасли, главный стратегический индикатор – наличие достаточного числа высококвалифицированных врачей, медицинских сестер, преподавателей медицинских вузов. Мероприятия, направленные только на восстановление и модернизацию инфраструктуры отрасли, положения не исправят. Ну и самый серьезный вызов, стоящий не только перед российской, но и глобальной системой здравоохранения, – рост затрат на медицинское обслуживание населения.
Медицинские издержки во всем мире растут так быстро, что уже в среднесрочной перспективе экономика многих стран перестанет с ними справляться.
– По вашему мнению, у России есть возможность построить эффективную и успешную систему здравоохранения?
– Возможность создания в России современного рынка лучших медицинских услуг – не утопия. Несомненно, будущее здравоохранения – за новыми уровнями пациентоориентированности, ценностно-ориентированной помощью, направленной на укрепление здоровья в целом. Для этого нужно в том числе совершенствовать систему независимой оценки качества медицинских услуг с позиции пациентов и профессионального сообщества. И я бы не сбрасывал со счетов опыт стран, которые уже доказали, что выбранный ими путь является исключительно правильным и успешным – например, Сингапура, где система охраны здоровья населения была создана в кратчайшие сроки и практически с нуля, или опыт ОАЭ.
– Как вы оцениваете успешность государственно-частного партнерства (ГЧП) в сфере здравоохранения?
– Такие проекты сейчас приобретают все большую актуальность, но для системного внедрения реально действующих механизмов ГЧП необходим ряд законодательных решений, предусматривающих возможность взаимодействия на основе взаимных обязательств и взаимной ответственности.
Например, государство гарантирует частной медорганизации определенный заказ услуг по определенной стоимости, а та, в свою очередь, гарантирует своевременное предоставление необходимого объема медицинской помощи соответствующего качества – только в этом случае увеличивается доступность медпомощи для населения.
– Вы работаете в здравоохранении более 20 лет, прошли путь от ординатора до генерального директора клиники. Какими профессиональными и ценностными ориентирами вы руководствуетесь?
– Если мы посмотрим мировую статистику, например, в разрезе того, какие медучреждения занимают наиболее высокие позиции в различных ренкингах, то увидим, что клиники, управляемые врачами, получают оценки в среднем на 25% выше, чем те, которыми управляют менеджеры-немедики.
Поэтому мне, безусловно, помогает моя профессия врача – организатора здравоохранения. Когда врач на протяжении своего профессионального пути учитывает интересы пациентов, а потом приходит на руководящую должность, это ожидаемо создает более четко ориентированную на пациентов стратегию.
Если врач, исходя из собственного опыта, понимает, что необходимо для оказания медпомощи на самом высоком уровне, то у него больше шансов создать правильную рабочую атмосферу, ставить перед сотрудниками адекватные цели и точно оценивать вклад каждого с позиции управленца.
Уникальность методик, высокие технологии сами по себе мало что значат, если они не доступны всем, кто в них нуждается.
Помочь каждому, кто переступает порог нашей клиники, и есть основной ориентир. Потому что это стремление в конечном итоге конвертируется в доверие и со стороны пациента, и со стороны команды, с которой ты работаешь.
