Текущие политические и экономические события актуализировали кадровый вопрос практически во всех секторах российской экономики. Между тем, как отмечают эксперты, турбулентность на рынке труда в меньшей степени коснулась фармотрасли. Более того, они видят и положительные стороны перемен.
Характеризуя в целом сегодняшнюю ситуацию на рынке труда, специалисты рекрутинговой компании Cornerstone отмечают, что в связи с необходимостью ускоренного перехода на импортозамещение в стране потребуется привлечение новых кадров, прежде всего в сфере промышленности. «Стратегически важно обеспечить бесперебойный выпуск промышленных товаров – в этой связи ряд предприятий будут переориентироваться на выпуск отечественных аналогов зарубежной продукции», – подчеркивают они. – Поэтому аналитики предсказывают рост спроса на персонал в промышленных компаниях, в т.ч. на фармацевтических предприятиях. Кадры, работающие в фармацевтической промышленности будут востребованы, поскольку у фармотрасли хорошие перспективы для развития». Иное положение у сотрудников представительств иностранных компаний, в основном европейских, американских и японских, работающих в России. По мнению экспертов Cornerstone, в сложившихся условиях им придется тяжелее всего.
Между тем, несмотря на общую неопределенность, зарубежные фармкомпании, включая представителей Big Pharma, продолжают свою деятельность в России, скорректировав ее согласно санкциям. Компании оптимизировали портфели, прекратили инвестиции в развитие бизнеса в России, отказались от проведения новых клинических исследований, приостановили рекламные и маркетинговые проекты.
При этом многие зарубежные компании (представители как крупного, так и среднего бизнеса) не готовы ответить на вопрос, как эти изменения сказались на ситуации с персоналом. Среди тех, кто дал комментарий, – Людмила Жарова, руководитель по персоналу компании Solgar в России. По ее словам, в целом политика компании не поменялась в части HR, объем проектов остается прежним. «Первым делом мы решили максимально ликвидировать любую неопределенность, касающуюся работы компании, и сообщили коллегам о том, что продолжаем функционировать в прежнем режиме, – сообщила Людмила Жарова. – Все наши планы остаются неизменными вплоть до расширения географии продвижения бизнеса компании, как намечалось ранее. Мы продолжаем развивать культуру приема нутриентов и обеспечивать наших потребителей своими продуктами. В компании уверены, что такой ответственный и осознанный подход поможет им пережить эти трудные времена. Что касается персонала, то в рамках бизнеса компании, как всегда востребованы медицинские представители, продакт-менеджеры. Важно заметить, что у нас нет «текучки» кадров, мы не ищем замену, у нас появляются открытые вакансии в связи с расширением бизнеса. В нашей компании нет специалистов, которые оказались или могут оказаться в сложном положении, остаться без работы. В настоящее время мы также продолжаем развивать кадры внутри компании, которые знают специфику работы и ее философию. Если говорить о роли топ-менеджмента, то она повысилась, учитывая переход к гибридному формату руководства, который сохранился после пандемии. А это ставит перед топ-менеджерами новые задачи: умение создавать распределенные команды, в которых часть людей находится в разных точках земного шара. Главные компетенции лидера сегодня – способность формировать сильную команду для работы в децентрализованной модели управления и мотивировать ее, коллегиальный стиль управления. Подчиненные в своих областях должны быть сильнее руководителя, а он, в свою очередь, – не харизматический лидер, который принимает решения единолично, а фасилитатор и модератор сильной команды. Топ-менеджер должен знать и понимать специфику бизнеса на всех уровнях, чтобы быть более убедительным в отношении поставленных задач».
Как отметила Людмила Жарова, в настоящий период сотрудники компаний зачастую растеряны и не знают, чего им ожидать в будущем, а неопределенность всегда снижает мотивацию и порождает панику. «В этих непростых условиях, прежде всего, нужно создать благоприятную психологическую обстановку в коллективе, – советует она. – Главную роль здесь играет руководитель компании. При том, что материальная мотивация занимает значимое место для сотрудников, на первый план сегодня выходит нематериальная мотивация, и это становится приоритетной задачей в управлении. Важно дать сотрудникам возможность участвовать в управленческих процессах или элементарно попросить у них помощи. Можно предложить им высказывать свои идеи по преодолению возникшей ситуации».
Как отмечают многие эксперты, в кризисных условиях улучшить общую атмосферу в компании, объединить ее сотрудников помогает корпоративное волонтерство, участие в социальных и благотворительных проектах. Реализует такие проекты и компания Solgar, которая давно и на постоянной основе занимается благотворительностью. Так, компания курирует детский фонд «Дети МСК», детский дом «Незнайка», оказывает помощь Центру социальной адаптации для лиц без определенного места жительства и занятий имени Е.П.Глинки, не так давно начала помогать благотворительному фонду «Дом с маяком». Сплачивает сотрудников и участие в корпоративных благотворительных забегах под логотипом брендов компании.
О стабильной ситуации с кадрами сообщили и в российской компании «Валента».
«Мы продолжаем подбор специалистов по всем бизнес-направлениям, – констатировала Дарья Манаева, директор по управлению талантами АО «Валента Фарм». – Более того, сохранение рабочих мест сегодняшней команды для нас является приоритетной задачей, поэтому в нашей компании нет сотрудников, которые оказались невостребованными. Если говорить о будущем, то мы планируем масштабирование и развитие новых производственных площадок, поэтому набор сотрудников, связанных с производством, для нашей компании всегда был и остается приоритетным». Она также отметила неизменно лидирующую роль топ-менеджмента в компании. В нынешней ситуации топ-менеджеры выступают для сотрудников в качестве гарантов определенности и стабильности. «Мы всегда старались выстраивать открытые доверительные отношения внутри коллектива, все руководители компании проводят регулярные индивидуальные и командные встречи со своими сотрудниками, – сообщила она. – В сегодняшних условиях неопределенности такой формат коммуникации стал особенно важен».
В компании на общекорпоративном уровне регулярно проводятся таун-холлы: онлайн-трансляции, в рамках которых топ-менеджеры рассказывают о происходящих в компании событиях, делятся планами и, что самое главное, дают ответы на вопросы сотрудников. Это помогает отвечать потребностям каждого члена команды, получать активную обратную связь и создавать комфортную среду для сотрудников.
Что касается вопроса удержания специалистов, то, по словам Дарьи Манаевой, он актуален для любого работодателя. «В каждой организации есть люди, с которыми не хочется расставаться, – констатировала она. – Но сейчас сложно делать выводы о том, как нынешняя ситуация повлияла на количество контрофферов, прошло не так много времени». Проблема удержания сотрудников, по ее словам, становится менее острой, когда воплощены в жизнь возможности для создания благоприятного микроклимата в компании и реализации потенциала команды: конкурентоспособная заработная плата, хороший соцпакет, активные и продуктивные внутренние коммуникации».
«Нашему поколению досталось по полной программе, – отметила Юлия Рейсер, основатель и управляющий партнер агентства стратегических коммуникационных технологий Beyond. – Казалось бы, только оправились от последствий пандемии COVID-19, которая кардинально изменила приоритеты и форматы работы, как снова настали сложные времена. Человеческий мозг не любит двусмысленности, но сегодня мы постоянно находимся в состоянии неопределенности, ища ответы, задаваясь вопросом, что будет дальше, и борясь с противоречивой информацией.
Карьера и профессиональное развитие, возможно, во многих международных компаниях отошли на второй план по сравнению с многими требованиями и чрезвычайными ситуациями. И это понятно. Однако для большинства сотрудников это факт жизни, которым нужно управлять как сейчас, так и когда мы выйдем из кризиса. Управлять карьерой можно всегда, а к кризису надо относиться, как к основной возможности изменить ее. Начиная с момента кризисной ситуации или анонсирования серьезных перемен, вплоть до завершения этого процесса, главной целью HR во внутренних коммуникациях становится структурированный коммуникационный процесс, направленный на последовательное информирование, минимизацию репутационных рисков, предотвращение утечки top-talents, фокус сотрудников на текущих операционных задачах, поддержка общей культуры и ценностей компании, а главное – следование общей цели».
Ирина Широкова
