В последнее время на фармрынке активно идут процессы слияния и поглощения. Участники сделок, как правило, рассчитывают на синергетический эффект, возникающий как при объединении финансов и продуктовых портфелей, так и за счет исключения дублирующих процессов и сокращения штатов. Но что ожидать сотрудникам этих компаний после того, как сделка купли-продажи состоится?
От сомнений до стресса
На любом рынке, в т.ч. и фармацевтическом, обычно не принято заранее сообщать сотрудникам о смене собственника. Персонал находится в неведении вплоть до подписания соответствующих документов. О приходе нового инвестора знают лишь учредители (иногда еще и гендиректор), а также несколько сотрудников, занятых в подготовке сделки и давших подписку о неразглашении информации. Однако, несмотря на секретность, до персонала доходят слухи о слиянии. Многих полученная новость приводит к стрессу, поскольку нет ответа на самый волнующий вопрос — какое место они займут в объединенной компании и ждет ли их вообще хоть какое-то место? Часть сотрудников, не дождавшись достоверной информации, начинает искать новую работу.
Руководство компаний ведет себя в сложившейся ситуации по-разному. Одни используют ее для «вычищения» рядов, другие, не желая терять ценные кадры, стараются успокоить сотрудников. «Когда до персонала нашей компании дошли слухи о сделке с Alliance Boots, нам стали звонить и задавать вопросы, — вспоминает происходящее в те дни в Alliance Healthcare Russia (ЗАО «Аптека-Холдинг») Вера Перминова, первый замдиректора по развитию. — Но я бы не сказала, что это носило какой-то панический характер. Мы постарались всех успокоить и как-то прояснить ситуацию. Сообщили о намерении оставить всех ключевых сотрудников в компании. Кроме того, для предотвращения паники были разосланы информационные письма по филиалам. После окончательного оформления сделки персонал собрали, проинформировали о произошедшем событии и снова постарались успокоить».
Несколько иначе поступили в компании Dendrite при поглощении MDM в 2004 г. Компании активно сотрудничали в течение 18 месяцев перед официальной сделкой, поэтому состоявшееся объединение не было неожиданностью для персонала. «Сотрудники московского офиса компании МDМ были заранее извещены о предстоящем слиянии с Dendrite. Мы знали о планах совместной работы, изучали новые данные по сервисным услугам компании Dendrite, — говорит Марина Фокина, PR и маркетинг координатор. — Все происходило в спокойной, деловой обстановке, как будто у компании (МDМ) появились новые продукты и услуги, а нам осталось их изучить и продвинуть на рынок. Конечно, небольшая доля сомнений в самом начале присутствовала, но мы доверились руководству и знали, что никаких кадровых сокращений не будет. Сейчас мы переживаем новое, еще более значимое поглощение. Французская группа компаний Cegedim, главой которой является Жан-Клод Лабрюн (Jean-Claude Labrune, Founder, Chairman and Chief Executive Officer of CEGEDIM), приобрела Dendrite. Объединенная компания расширила географическое присутствие, улучшила пакет услуг с целью высочайшего уровня сервиса, продолжая инвестировать в развитие инновационных технологий. Опыт показывает важность внутреннего PR. Постепенное вовлечение новых сотрудников в информационный поток (анонсы, бизнес-сводки, информационные письма) помогает органично вжиться в объединенную компанию, а совместная работа сближает».
Заменить весь менеджмент невозможно — негде брать кадры
Как правило, перед объединенной компанией встает вопрос: менять ключевых сотрудников или оставить прежнюю команду? На эти вопросы каждый инвестор отвечает по-своему.
«В нашем секторе самое ценное — это команда, — считает Вера Перминова. — Что реально имеется у дистрибьютора? Материальные ценности невелики: арендованные склады, машины и компьютеры. Главная же ценность — технологии, которыми владеют сотрудники. Наш опыт показывает, что воспользоваться чужими инструкциями практически невозможно. Должна быть соответствующая квалификация у людей. То же самое можно сказать и об отношениях сотрудников с клиентами и поставщиками, которые нарабатываются постепенно, в течение определенного времени и имеют много тонкостей и нюансов. Поэтому мы и не меняем персонал. Однако в разных странах этот вопрос решается по-разному. Так, например, известно, что немецкие и американские компании проводят более жесткую политику: они чаще склоняются к тому, чтобы заменить весь менеджмент».
Свой взгляд на эту проблему имеют фармпроизводители. Так, при объединении компаний Bayer и Schering AG был использован принцип выбора лучшего сотрудника. Решая, кто должен занять ключевые посты, руководство корпорации рассматривало претендентов из обеих компаний, сравнивая их деловые и профессиональные качества. «Хочу подчеркнуть, что этот выбор не зависел от того, какая компания, какую приобрела. Сегодня в руководстве штаб-квартиры примерно 60% — бывшие сотрудники Bayer-Pharma и 40% — Schering AG. Такой кадровый подход я считаю достаточно цивилизованным и вижу в нем возможность увеличения качества работы и шансов на успех новой компании», — уточняет Манфред Пауль, глава российского представительства компании Bayer Schering Pharma.
Процесс вхождения ОАО «Нижфарм» в группу компаний STADA вообще не привел к заметным изменениям в структуре управления. Изменилась только структура владения компанией, выбран новый совет директоров. Состав руководящих сотрудников «Нижфарма» с приходом STADA не изменился.
«Одним из принципов STADA при взаимодействии с компаниями, входящими в ее состав, является предоставление им максимальной самостоятельности при ведении бизнеса и, прежде всего, в вопросах персональной политики, — замечает Дмитрий Ефимов, Генеральный директор «Нижфарма». — Кстати, это сыграло немалую роль в процессе выбора компанией «Нижфарм» стратегического инвестора. Одним из пунктов финального соглашения о покупке «Нижфарма» было сохранение существующего руководства компании. Это объяснялось тем, что управленческая команда во главе с Андреем Младенцевым привела компанию к солидным успехам. Деятельность этой команды, по мнению STADA должна была лечь в основу новых достижений».
Никаких насильственных изменений не произошло и в составе сотрудников московского офиса МDМ в 2004 г. «Были, конечно, те, кто покинул компанию заранее, так сказать, на всякий случай, но сделали это они добровольно и, по-моему, совершенно зря», — убеждена Марина Фокина. — С появлением новых сервисных услуг и продуктов у нас естественным образом появилась потребность в наборе дополнительного количества сотрудников. И наш небольшой коллектив увеличился чуть ли не вдвое, за счет новых специалистов. В настоящее время мы находимся в схожей ситуации — расширенный пакет услуг, увеличение количества клиентов, все это приятно радует — работы хватит на всех! Замечу, что топ-менеджмент российского офиса компании не поменялся. Сегодня Cegedim Dendrite Russia успешно управляется Лучией Райлян, которая имеет более чем 9-ти летний опыт работы на фармрынке Восточной Европы и России. Высокий потенциал специалистов на местах, их знания специфических местных условий и практический опыт трудно переоценить».
Объединение корпоративных культур
Как бы аккуратно ни проходило объединение разных компаний, сложности в процессе «притирки» команд неизбежны. В случае международных слияний-поглощений они зачастую возникают из-за разницы в менталитете сотрудников, отличий корпоративных культур. Давно известно, что эффективность современных бизнес-процессов во многом зависит от согласованной деятельности сотрудников, от их приверженности общим ценностям. Поэтому одной из основных задач, которую необходимо решить руководству объединенной компании, является выстраивание системы корпоративных взаимоотношений. Как это происходит на практике?
«Наша компания (Allianсe-Healthcare) – это международная структура со штаб-квартирой в Лондоне, — подчеркивает г-жа Перминова. — Она и позиционируется как мультикультурная компания. Судите сами: в совете директоров корпорации находятся люди 15-ти национальностей. Allianсe-Healthcare очень быстро развивается (недавно коопорация приобрела предприятие в Китае, планирует продолжать осваивать Азию, а также Америку) во многом благодаря тому, что руководство корпорации не пытается «переделывать» купленные компании, и те чувствуют себя довольно свободно. Но это не противоречит принципам корпоративной культуры, объединяющей все подразделения».
Подобно «Аптеке-Холдинг» «Нижфарм» не испытал на себе давление корпоративной культуры немецкого партнера, т.к. интеграция коснулась процессов продаж, производства, разработки новых продуктов, финансовых ресурсов, IT-технологий. «В действительности, в этом контексте намного актуальнее вопрос стиля взаимоотношений между работодателем и персоналом компании, — считает Дмитрий Ефимов. — Он, скажем, абсолютно различен у американцев и немцев. Американцы – сторонники более жестких мер по отношению к персоналу. В американских компаниях процедура увольнения сотрудника в 24 часа без объяснения причин (и подтверждение этому вы найдете в голливудских фильмах) является вполне нормальной. А вот как раз немецкие правила работы с персоналом близки к российским. Они более ориентированы на заботу о сотрудниках и соблюдение прав трудящихся. В Германии так сложилось исторически. Немецкие принципы работы: тщательно относиться к регулированию отношений внутри компании. В случае с «Нижфарм» требование внимательного отношения к персоналу выполнялось и будет выполняться, что подтверждается фактом вхождения «Нижфарм» в Топ-100 наиболее привлекательных компаний на рынке труда».
«Объединение двух корпоративных культур — это всегда непростой процесс, — говорит Хокан Бьёрклунд, CEO Nycomed. — Мы должны с уважением подходить к культуре и истории каждой компании. Но тем не менее в каждой корпоративной культуре присутствуют некие общие аспекты. Прежде всего, это необходимость выпускать продукцию высочайшего качества. Мы должны с уважением относиться к нашим сотрудникам и выпускать продукцию, которая идет на пользу пациентам».
Для компании Bayer Schering Pharma вопрос создания общих корпоративных ценностей оказался легко решаем, поскольку в объединении участвовали немецкие компании со сходной корпоративной культурой (хотя небольшие различия имелись). «Было бы намного сложнее, если бы Schering купила, например, американская или французская компания, корпоративные ценности которых заметно отличаются от немецких, — считает Манфред Пауль. — Сходство между корпоративными культурами облегчило процесс объединения компаний».
Технологические трудности переходного периода
Помимо гуманитарных проблем, процесс смены собственника нередко провоцирует сбои в бизнес-процессах: приостанавливаются проекты, лишенные финансирования, требуется дополнительное время на лицензирование и т.д. Это нелегкое время и для сотрудников. Случается, что персоналу не выплачивается в полном объеме зарплата и премии, многие начинают искать новую работу. Нередко замедляются производственный процесс и работа офиса из-за того, что прежние хозяева уже не вправе принимать решения, а новые еще до конца еще не поняли, что делать.
Когда была приобретена «Аптека-Холдинг», инвестор принял все меры, чтобы деятельность компании не останавливалась. Тем не менее избежать перебоев в работе не удалось. «Почти на год развитие нашей компании замедлилось», — констатирует Вера Перминова. — Потребовалось время и на выработку новой экономической политики. У нашего предыдущего инвестора главным требованием была максимализация прибыли, поскольку он готовил компанию к продаже. И у нас действительно была хорошая прибыль, но мы сдерживали обороты, прибавляя не более 30-40% в год. У новых собственников приоритеты смещены в сторону развития компании, увеличения оборотов, оптимизации логистических процессов и менеджмента».
Предвидя трудности объединительного периода, в компании Bayer Schering Pharma тщательно готовились к их быстрейшему преодолению. Была поставлена задача укомплектовать штат в течение одного месяца и организовать деятельность новой компании так, чтобы потребители бесперебойно обеспечивались препаратами. Решая эти задачи, сотрудникам бывшей компании Schering AG пришлось трудиться «ударными» темпами. В течение одного месяца были проведены собеседования с сотрудниками компании «Оникс фарма», которая в течение 8 лет представляла в России немецкий Bayer. С каждым из них обсудили условия контрактов, познакомили их с основными принципами работы объединенной компании. Соглашаться на новые условия или нет, решали сами сотрудники «Оникс фарма». «Сегодня мы продолжаем работать в России под названием ЗАО «Шеринг», являясь полномочным представителем компании Bayer Schering Pharma в России. Теперь в российском представительстве компании работают примерно 500 сотрудников, а это уже предприятие среднего масштаба. Для нас это не только новые сотрудники и препараты, но и новые возможности и, вероятно, новые риски», — делится Манфред Пауль.
Cмена собственника — импульс профессионального развития персонала
Один из важнейших результатов объединения двух компаний – взаимное обогащение знаниями и наработками. У сотрудников обеих компаний появляется прекрасная возможность использовать положительный опыт партнера, узнать что-то новое о современных подходах к той или иной работе, позволяющих повысить ее эффективность, поднять свой профессиональный уровень.
Специалисты «Аптеки-Холдинг» после вхождения компании в Allianсe-Healthcare почерпнули для себя много полезного из опыта партнеров, в частности в сферах финансовой отчетности и логистики. «Финансовая отчетность в западно-европейских подразделениях Allianсe-Healthcare жестко стандартизована и поэтому везде одинакова, — рассказывает Вера Перминова. — В один и тот же день, третьего числа каждого месяца, соответствующий специалист каждого подразделения корпорации выходит в Интернет, где находится база данных, и вводит свои данные в едином для всей мультинациональной корпорации формате. Это гигантский труд, требующий колоссальной дисциплины. Пока что российскому подразделению это дается непросто».
Гораздо выше российского и западный уровень логистики. Стандарты логистических услуг там очень жесткие: 15 минут опоздания доставки товара клиенту – это нонсенс. Для того чтобы их выдерживать, точно замеряются все расстояния и учитываются «пробки». Российскому подразделению Allianсe-Healthcare есть к чему стремиться.
Кроме того, на очень высоком уровне находится складская обработка товара. Скорость сборки заказов в Европе, и даже в Турции, гораздо выше российской. Это происходит благодаря тщательно разработанной схеме размещения товара на складе, применению лазерного сканирования, четко функционирующей системе поступления товара от производителей. И конечно, на европейских складах установлена более жесткая дисциплина. Работа равномерно распределена в течение дня (этого, кстати, требует автоматический конвейер), тогда как российские сотрудники пока еще не привыкли работать ритмично.
Объединение с европейской компанией дает возможность отечественному дистрибьютору воспользоваться опытом взаимодействия с независимыми аптеками. Как известно, в ряде европейских стран открытие аптечных сетей законодательно запрещено. Поэтому там одиночные аптеки объединяются в ассоциации, чтобы оптимизировать работу с производителями, с потребителями, иметь возможность давать рекламу. Эти ассоциации находят поддержку у того или другого дистрибьютора. Ассоциация сотрудничает с оптовыми поставщиками от имени аптек. Сотрудники ассоциации принимают самые разные заявки от аптек: от смены лампочки до поиска гендиректора. Также практикуется составление для аптек понедельного плана работы. Европейские подразделения Allianсe-Healthcare такие ассоциации поддерживают финансово и организационно: платят взносы, помогают выстраивать отношения с производителями. Подобную практику взаимоотношения с аптеками-клиентами планируют осуществить и в «Аптеке-Холдинг».
Но не только отечественным компаниям приходится учиться у западных коллег. Маркетинговая политика российских дистрибьюторов и гибкая политика цен стали неожиданностью для европейцев. «Наш опыт в продвижении товаров оказался весьма интересен коллегам из других стран», — рассказывает Вера Перминова.
О пользе обмена опытом говорят и в компании «Нижфарм». «В течение всего интеграционного процесса и сейчас, спустя 2 года после вхождения «Нижфарма» в группу компаний STADA, часто проводятся совместные рабочие встречи и визиты, касающиеся взаимодействия двух компаний, — отмечает Дмитрий Ефимов. — Мы изучаем и применяем у себя на практике опыт западной компании, a STADA использует в своей работе успешные бизнес-решения «Нижфарма».
Выводы
Мировая тенденция такова, что количество слияний и поглощений с каждым годом увеличивается, несмотря на то, что только около половины из них успешны. Существуют отрасли, в т.ч. и фармацевтическая, где эффект масштаба бизнеса очень важен. Поэтому процессы слияний-поглощений для фармрынка сегодня особенно характерны и актуальны. Если сравнивать эти процессы в дистрибьюторском и производственном секторе, то в последнем они протекают легче. Фармпроизводители достаточно часто друг друга поглощают, поэтому опыта и наработок у них больше, а рынок уже знает, как реагировать на подобные процессы. Приобретая фармпроизводителя, собственник приобретает осязаемый товар (заводы, оборудование, продукты), поэтому риски ниже. Смена собственника в секторе дистрибьюции происходит реже, и приобретаются в основном команды и процессы. Конечно, для инвестора это дополнительные риски. Поэтому в дистрибьюторском секторе вопросы управления персоналом во время и после осуществления сделки приобретают особое значение.
Существует ли порог объединения, выше которого не прыгнешь? Специалисты считают, что существует. Где находится этот предел, в большой степени зависит от искусства руководителя. Мировой гений бизнеса Камасуки Мацусито на вопрос о трудностях управления людьми однажды ответил: «Первые трудности я почувствовал, когда количество людей перевалило за 100 000 человек».
Для того чтобы в результате процессов объединения компаний получить ожидаемый синергетический эффект, недостаточно расписать бизнес-процессы и подсчитать требуемое количество сотрудников. Необходима команда, желание людей работать в объединенной компании по новым правилам. Хотя изменить психологию человека, не желающего ничего менять в своей работе, не просто. Иногда эффективнее взять нового сотрудника, для которого работа в условиях изменений — нормальное явление, и он к ней психологически готов.
Источник: журнал "Ремедиум" №7 2007.
В последнее время на фармрынке активно идут процессы слияния и поглощения. Участники сделок, как правило, рассчитывают на синергетический эффект, возникающий как при объединении финансов и продуктовых портфелей, так и за счет исключения дублирующих процессов и сокращения штатов. Но что ожидать сотрудникам этих компаний после того, как сделка купли-продажи состоится?
От сомнений до стресса
На любом рынке, в т.ч. и фармацевтическом, обычно не принято заранее сообщать сотрудникам о смене собственника. Персонал находится в неведении вплоть до подписания соответствующих документов. О приходе нового инвестора знают лишь учредители (иногда еще и гендиректор), а также несколько сотрудников, занятых в подготовке сделки и давших подписку о неразглашении информации. Однако, несмотря на секретность, до персонала доходят слухи о слиянии. Многих полученная новость приводит к стрессу, поскольку нет ответа на самый волнующий вопрос — какое место они займут в объединенной компании и ждет ли их вообще хоть какое-то место? Часть сотрудников, не дождавшись достоверной информации, начинает искать новую работу.
Руководство компаний ведет себя в сложившейся ситуации по-разному. Одни используют ее для «вычищения» рядов, другие, не желая терять ценные кадры, стараются успокоить сотрудников. «Когда до персонала нашей компании дошли слухи о сделке с Alliance Boots, нам стали звонить и задавать вопросы, — вспоминает происходящее в те дни в Alliance Healthcare Russia (ЗАО «Аптека-Холдинг») Вера Перминова, первый замдиректора по развитию. — Но я бы не сказала, что это носило какой-то панический характер. Мы постарались всех успокоить и как-то прояснить ситуацию. Сообщили о намерении оставить всех ключевых сотрудников в компании. Кроме того, для предотвращения паники были разосланы информационные письма по филиалам. После окончательного оформления сделки персонал собрали, проинформировали о произошедшем событии и снова постарались успокоить».
Несколько иначе поступили в компании Dendrite при поглощении MDM в 2004 г. Компании активно сотрудничали в течение 18 месяцев перед официальной сделкой, поэтому состоявшееся объединение не было неожиданностью для персонала. «Сотрудники московского офиса компании МDМ были заранее извещены о предстоящем слиянии с Dendrite. Мы знали о планах совместной работы, изучали новые данные по сервисным услугам компании Dendrite, — говорит Марина Фокина, PR и маркетинг координатор. — Все происходило в спокойной, деловой обстановке, как будто у компании (МDМ) появились новые продукты и услуги, а нам осталось их изучить и продвинуть на рынок. Конечно, небольшая доля сомнений в самом начале присутствовала, но мы доверились руководству и знали, что никаких кадровых сокращений не будет. Сейчас мы переживаем новое, еще более значимое поглощение. Французская группа компаний Cegedim, главой которой является Жан-Клод Лабрюн (Jean-Claude Labrune, Founder, Chairman and Chief Executive Officer of CEGEDIM), приобрела Dendrite. Объединенная компания расширила географическое присутствие, улучшила пакет услуг с целью высочайшего уровня сервиса, продолжая инвестировать в развитие инновационных технологий. Опыт показывает важность внутреннего PR. Постепенное вовлечение новых сотрудников в информационный поток (анонсы, бизнес-сводки, информационные письма) помогает органично вжиться в объединенную компанию, а совместная работа сближает».
Заменить весь менеджмент невозможно — негде брать кадры
Как правило, перед объединенной компанией встает вопрос: менять ключевых сотрудников или оставить прежнюю команду? На эти вопросы каждый инвестор отвечает по-своему.
«В нашем секторе самое ценное — это команда, — считает Вера Перминова. — Что реально имеется у дистрибьютора? Материальные ценности невелики: арендованные склады, машины и компьютеры. Главная же ценность — технологии, которыми владеют сотрудники. Наш опыт показывает, что воспользоваться чужими инструкциями практически невозможно. Должна быть соответствующая квалификация у людей. То же самое можно сказать и об отношениях сотрудников с клиентами и поставщиками, которые нарабатываются постепенно, в течение определенного времени и имеют много тонкостей и нюансов. Поэтому мы и не меняем персонал. Однако в разных странах этот вопрос решается по-разному. Так, например, известно, что немецкие и американские компании проводят более жесткую политику: они чаще склоняются к тому, чтобы заменить весь менеджмент».
Свой взгляд на эту проблему имеют фармпроизводители. Так, при объединении компаний Bayer и Schering AG был использован принцип выбора лучшего сотрудника. Решая, кто должен занять ключевые посты, руководство корпорации рассматривало претендентов из обеих компаний, сравнивая их деловые и профессиональные качества. «Хочу подчеркнуть, что этот выбор не зависел от того, какая компания, какую приобрела. Сегодня в руководстве штаб-квартиры примерно 60% — бывшие сотрудники Bayer-Pharma и 40% — Schering AG. Такой кадровый подход я считаю достаточно цивилизованным и вижу в нем возможность увеличения качества работы и шансов на успех новой компании», — уточняет Манфред Пауль, глава российского представительства компании Bayer Schering Pharma.
Процесс вхождения ОАО «Нижфарм» в группу компаний STADA вообще не привел к заметным изменениям в структуре управления. Изменилась только структура владения компанией, выбран новый совет директоров. Состав руководящих сотрудников «Нижфарма» с приходом STADA не изменился.
«Одним из принципов STADA при взаимодействии с компаниями, входящими в ее состав, является предоставление им максимальной самостоятельности при ведении бизнеса и, прежде всего, в вопросах персональной политики, — замечает Дмитрий Ефимов, Генеральный директор «Нижфарма». — Кстати, это сыграло немалую роль в процессе выбора компанией «Нижфарм» стратегического инвестора. Одним из пунктов финального соглашения о покупке «Нижфарма» было сохранение существующего руководства компании. Это объяснялось тем, что управленческая команда во главе с Андреем Младенцевым привела компанию к солидным успехам. Деятельность этой команды, по мнению STADA должна была лечь в основу новых достижений».
Никаких насильственных изменений не произошло и в составе сотрудников московского офиса МDМ в 2004 г. «Были, конечно, те, кто покинул компанию заранее, так сказать, на всякий случай, но сделали это они добровольно и, по-моему, совершенно зря», — убеждена Марина Фокина. — С появлением новых сервисных услуг и продуктов у нас естественным образом появилась потребность в наборе дополнительного количества сотрудников. И наш небольшой коллектив увеличился чуть ли не вдвое, за счет новых специалистов. В настоящее время мы находимся в схожей ситуации — расширенный пакет услуг, увеличение количества клиентов, все это приятно радует — работы хватит на всех! Замечу, что топ-менеджмент российского офиса компании не поменялся. Сегодня Cegedim Dendrite Russia успешно управляется Лучией Райлян, которая имеет более чем 9-ти летний опыт работы на фармрынке Восточной Европы и России. Высокий потенциал специалистов на местах, их знания специфических местных условий и практический опыт трудно переоценить».
Объединение корпоративных культур
Как бы аккуратно ни проходило объединение разных компаний, сложности в процессе «притирки» команд неизбежны. В случае международных слияний-поглощений они зачастую возникают из-за разницы в менталитете сотрудников, отличий корпоративных культур. Давно известно, что эффективность современных бизнес-процессов во многом зависит от согласованной деятельности сотрудников, от их приверженности общим ценностям. Поэтому одной из основных задач, которую необходимо решить руководству объединенной компании, является выстраивание системы корпоративных взаимоотношений. Как это происходит на практике?
«Наша компания (Allianсe-Healthcare) – это международная структура со штаб-квартирой в Лондоне, — подчеркивает г-жа Перминова. — Она и позиционируется как мультикультурная компания. Судите сами: в совете директоров корпорации находятся люди 15-ти национальностей. Allianсe-Healthcare очень быстро развивается (недавно коопорация приобрела предприятие в Китае, планирует продолжать осваивать Азию, а также Америку) во многом благодаря тому, что руководство корпорации не пытается «переделывать» купленные компании, и те чувствуют себя довольно свободно. Но это не противоречит принципам корпоративной культуры, объединяющей все подразделения».
Подобно «Аптеке-Холдинг» «Нижфарм» не испытал на себе давление корпоративной культуры немецкого партнера, т.к. интеграция коснулась процессов продаж, производства, разработки новых продуктов, финансовых ресурсов, IT-технологий. «В действительности, в этом контексте намного актуальнее вопрос стиля взаимоотношений между работодателем и персоналом компании, — считает Дмитрий Ефимов. — Он, скажем, абсолютно различен у американцев и немцев. Американцы – сторонники более жестких мер по отношению к персоналу. В американских компаниях процедура увольнения сотрудника в 24 часа без объяснения причин (и подтверждение этому вы найдете в голливудских фильмах) является вполне нормальной. А вот как раз немецкие правила работы с персоналом близки к российским. Они более ориентированы на заботу о сотрудниках и соблюдение прав трудящихся. В Германии так сложилось исторически. Немецкие принципы работы: тщательно относиться к регулированию отношений внутри компании. В случае с «Нижфарм» требование внимательного отношения к персоналу выполнялось и будет выполняться, что подтверждается фактом вхождения «Нижфарм» в Топ-100 наиболее привлекательных компаний на рынке труда».
«Объединение двух корпоративных культур — это всегда непростой процесс, — говорит Хокан Бьёрклунд, CEO Nycomed. — Мы должны с уважением подходить к культуре и истории каждой компании. Но тем не менее в каждой корпоративной культуре присутствуют некие общие аспекты. Прежде всего, это необходимость выпускать продукцию высочайшего качества. Мы должны с уважением относиться к нашим сотрудникам и выпускать продукцию, которая идет на пользу пациентам».
Для компании Bayer Schering Pharma вопрос создания общих корпоративных ценностей оказался легко решаем, поскольку в объединении участвовали немецкие компании со сходной корпоративной культурой (хотя небольшие различия имелись). «Было бы намного сложнее, если бы Schering купила, например, американская или французская компания, корпоративные ценности которых заметно отличаются от немецких, — считает Манфред Пауль. — Сходство между корпоративными культурами облегчило процесс объединения компаний».
Технологические трудности переходного периода
Помимо гуманитарных проблем, процесс смены собственника нередко провоцирует сбои в бизнес-процессах: приостанавливаются проекты, лишенные финансирования, требуется дополнительное время на лицензирование и т.д. Это нелегкое время и для сотрудников. Случается, что персоналу не выплачивается в полном объеме зарплата и премии, многие начинают искать новую работу. Нередко замедляются производственный процесс и работа офиса из-за того, что прежние хозяева уже не вправе принимать решения, а новые еще до конца еще не поняли, что делать.
Когда была приобретена «Аптека-Холдинг», инвестор принял все меры, чтобы деятельность компании не останавливалась. Тем не менее избежать перебоев в работе не удалось. «Почти на год развитие нашей компании замедлилось», — констатирует Вера Перминова. — Потребовалось время и на выработку новой экономической политики. У нашего предыдущего инвестора главным требованием была максимализация прибыли, поскольку он готовил компанию к продаже. И у нас действительно была хорошая прибыль, но мы сдерживали обороты, прибавляя не более 30-40% в год. У новых собственников приоритеты смещены в сторону развития компании, увеличения оборотов, оптимизации логистических процессов и менеджмента».
Предвидя трудности объединительного периода, в компании Bayer Schering Pharma тщательно готовились к их быстрейшему преодолению. Была поставлена задача укомплектовать штат в течение одного месяца и организовать деятельность новой компании так, чтобы потребители бесперебойно обеспечивались препаратами. Решая эти задачи, сотрудникам бывшей компании Schering AG пришлось трудиться «ударными» темпами. В течение одного месяца были проведены собеседования с сотрудниками компании «Оникс фарма», которая в течение 8 лет представляла в России немецкий Bayer. С каждым из них обсудили условия контрактов, познакомили их с основными принципами работы объединенной компании. Соглашаться на новые условия или нет, решали сами сотрудники «Оникс фарма». «Сегодня мы продолжаем работать в России под названием ЗАО «Шеринг», являясь полномочным представителем компании Bayer Schering Pharma в России. Теперь в российском представительстве компании работают примерно 500 сотрудников, а это уже предприятие среднего масштаба. Для нас это не только новые сотрудники и препараты, но и новые возможности и, вероятно, новые риски», — делится Манфред Пауль.
Cмена собственника — импульс профессионального развития персонала
Один из важнейших результатов объединения двух компаний – взаимное обогащение знаниями и наработками. У сотрудников обеих компаний появляется прекрасная возможность использовать положительный опыт партнера, узнать что-то новое о современных подходах к той или иной работе, позволяющих повысить ее эффективность, поднять свой профессиональный уровень.
Специалисты «Аптеки-Холдинг» после вхождения компании в Allianсe-Healthcare почерпнули для себя много полезного из опыта партнеров, в частности в сферах финансовой отчетности и логистики. «Финансовая отчетность в западно-европейских подразделениях Allianсe-Healthcare жестко стандартизована и поэтому везде одинакова, — рассказывает Вера Перминова. — В один и тот же день, третьего числа каждого месяца, соответствующий специалист каждого подразделения корпорации выходит в Интернет, где находится база данных, и вводит свои данные в едином для всей мультинациональной корпорации формате. Это гигантский труд, требующий колоссальной дисциплины. Пока что российскому подразделению это дается непросто».
Гораздо выше российского и западный уровень логистики. Стандарты логистических услуг там очень жесткие: 15 минут опоздания доставки товара клиенту – это нонсенс. Для того чтобы их выдерживать, точно замеряются все расстояния и учитываются «пробки». Российскому подразделению Allianсe-Healthcare есть к чему стремиться.
Кроме того, на очень высоком уровне находится складская обработка товара. Скорость сборки заказов в Европе, и даже в Турции, гораздо выше российской. Это происходит благодаря тщательно разработанной схеме размещения товара на складе, применению лазерного сканирования, четко функционирующей системе поступления товара от производителей. И конечно, на европейских складах установлена более жесткая дисциплина. Работа равномерно распределена в течение дня (этого, кстати, требует автоматический конвейер), тогда как российские сотрудники пока еще не привыкли работать ритмично.
Объединение с европейской компанией дает возможность отечественному дистрибьютору воспользоваться опытом взаимодействия с независимыми аптеками. Как известно, в ряде европейских стран открытие аптечных сетей законодательно запрещено. Поэтому там одиночные аптеки объединяются в ассоциации, чтобы оптимизировать работу с производителями, с потребителями, иметь возможность давать рекламу. Эти ассоциации находят поддержку у того или другого дистрибьютора. Ассоциация сотрудничает с оптовыми поставщиками от имени аптек. Сотрудники ассоциации принимают самые разные заявки от аптек: от смены лампочки до поиска гендиректора. Также практикуется составление для аптек понедельного плана работы. Европейские подразделения Allianсe-Healthcare такие ассоциации поддерживают финансово и организационно: платят взносы, помогают выстраивать отношения с производителями. Подобную практику взаимоотношения с аптеками-клиентами планируют осуществить и в «Аптеке-Холдинг».
Но не только отечественным компаниям приходится учиться у западных коллег. Маркетинговая политика российских дистрибьюторов и гибкая политика цен стали неожиданностью для европейцев. «Наш опыт в продвижении товаров оказался весьма интересен коллегам из других стран», — рассказывает Вера Перминова.
О пользе обмена опытом говорят и в компании «Нижфарм». «В течение всего интеграционного процесса и сейчас, спустя 2 года после вхождения «Нижфарма» в группу компаний STADA, часто проводятся совместные рабочие встречи и визиты, касающиеся взаимодействия двух компаний, — отмечает Дмитрий Ефимов. — Мы изучаем и применяем у себя на практике опыт западной компании, a STADA использует в своей работе успешные бизнес-решения «Нижфарма».
Выводы
Мировая тенденция такова, что количество слияний и поглощений с каждым годом увеличивается, несмотря на то, что только около половины из них успешны. Существуют отрасли, в т.ч. и фармацевтическая, где эффект масштаба бизнеса очень важен. Поэтому процессы слияний-поглощений для фармрынка сегодня особенно характерны и актуальны. Если сравнивать эти процессы в дистрибьюторском и производственном секторе, то в последнем они протекают легче. Фармпроизводители достаточно часто друг друга поглощают, поэтому опыта и наработок у них больше, а рынок уже знает, как реагировать на подобные процессы. Приобретая фармпроизводителя, собственник приобретает осязаемый товар (заводы, оборудование, продукты), поэтому риски ниже. Смена собственника в секторе дистрибьюции происходит реже, и приобретаются в основном команды и процессы. Конечно, для инвестора это дополнительные риски. Поэтому в дистрибьюторском секторе вопросы управления персоналом во время и после осуществления сделки приобретают особое значение.
Существует ли порог объединения, выше которого не прыгнешь? Специалисты считают, что существует. Где находится этот предел, в большой степени зависит от искусства руководителя. Мировой гений бизнеса Камасуки Мацусито на вопрос о трудностях управления людьми однажды ответил: «Первые трудности я почувствовал, когда количество людей перевалило за 100 000 человек».
Для того чтобы в результате процессов объединения компаний получить ожидаемый синергетический эффект, недостаточно расписать бизнес-процессы и подсчитать требуемое количество сотрудников. Необходима команда, желание людей работать в объединенной компании по новым правилам. Хотя изменить психологию человека, не желающего ничего менять в своей работе, не просто. Иногда эффективнее взять нового сотрудника, для которого работа в условиях изменений — нормальное явление, и он к ней психологически готов.
Источник: журнал "Ремедиум" №7 2007.
