«Экономический вестник фармации», 2004, N 10
ТЕХНОЛОГИИ БИЗНЕСА: ПОСТРОЕНИЕ МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СИСТЕМЫ НА РЫНКЕ ЛЕКАРСТВЕННЫХ СРЕДСТВ
Динамичное развитие российского фармацевтического рынка (примерно 8% в год) сопровождается ростом конкуренции на всех этапах движения товара от производителя к конечному потребителю. Особенно остро задача удержания и сохранения собственной доли рынка стоит перед участниками оптового сегмента. Фаза зрелости фармацевтического бизнеса предполагает использование участниками рынка современных бизнес-инструментов, в первую очередь высоких технологий, для организации внутренних бизнес-процессов и создания внешних коммуникаций, дабы ускорить создание стоимости фармацевтического товара. Это позволяет повысить конкурентоспособность и, в конечном счете, выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы. Активные процессы слияний и поглощений, создания альянсов, вертикальной и горизонтальной интеграции, создания географических и продуктовых ниш — это главные направления поиска оптимальных механизмов усиления своих конкурентных позиций для оптовых фармацевтических компаний. Основная роль в обеспечении сохранения и завоевания предпочтительной доли рынка, а также достижении превосходства над конкурентами принадлежит отделу продаж компании при условии организации его эффективного взаимодействия с отделом маркетинга. Как правило, именно обеспечение такого взаимодействия и является основной проблемой для оптовых компаний. Она сложилась исторически. Продажи были всегда, маркетинг же — относительно новое в России рыночное явление. К тому же сами компании в своем развитии проходят последовательные стадии, напрямую связанные с постепенным расширением функции маркетинга на предприятии. Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегии предприятия. Сфера охвата маркетинга включает внутреннюю микросреду предприятия, ближайшее окружение — внешнюю микросреду (конкуренты, поставщики, посредники, потребители) и внешнюю макросреду (государство, технологии, культура, окружающая природная среда). По своей сути сбыт также является функцией маркетинга, поскольку основные аспекты маркетинга — это товар, цена, распределение и стимулирование. Под сбытом подразумевается распределение продукции и стимулирование продаж. Однако интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Поэтому в рамках данной статьи сбыт и маркетинг рассматриваются как две разные функциональные области. Ориентирование на целевого потребителя в маркетинге должно сочетаться с особенностями внутренней среды компании и в первую очередь с ее ресурсами. Функции маркетинга в управлении оптовой фармацевтической компанией включают: — определение ресурсов, которыми располагает организация; — разработку фильтра маркетинговых данных (то есть возможность выделять и не пропускать данные, представляющие интерес для организации, одновременно не допуская информационной перегрузки); — использование разработанного фильтра в поиске потребителей; — обработку данных и их анализ;
— управление ресурсами фирмы для достижения целей маркетинга. Для обеспечения эффективного участия службы маркетинга в управлении продажами необходимо осуществить доступ маркетологов ко всей информации, касающейся взаимоотношений с клиентами. На практике вопрос интеграции всех информационных ресурсов компании, имеющих отношение к работе с клиентами, очень часто остается нерешенным. На сегодняшний день ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности фармацевтической компании играет грамотно построенная система организации и контроля сбыта продукции, которая строится на основе сбытовой политики компании. В свою очередь сбытовая политика задается менеджментом и руководством компании; она во многом является продуктом совместных усилий служб маркетинга и сбыта по сбору информации, анализу и разработке функциональных стратегий.
Сбытовая политика фармацевтической компании
Составляющие Содержание сбытовой политики Политика - структура и каналы товародвижения товародвижения - формы товародвижения (транзитная и складская) - формы прямого сбыта (если они существуют) Сбытовые - планы вывода на рынок определенных товаров, стратегии включающие цены, издержки на стимулирование сбыта, долю в структуре продаж, каналы распространения, нацеленность на определенные сегменты рынка, конкурентные преимущества, позиционирование товара на рынке, стратегию охвата по каждому товару или товарной группе
Ценовая политика — варианты ценообразования и скидок по видам
продукции и основным категориям покупателей
Ассортиментная - структура ассортиментного портфеля компании политика - регламенты по расширению ассортимента Рекламная - рекламные стратегии по продвижению товарной политика группы (позиции) в соответствии с фазой жизненного цикла товара - каналы распределения рекламы - рекламный бюджет Инкассационная - регламенты работы с дебиторской политика задолженностью Политика - виды коммерческих кредитов и критерии их коммерческого предоставления
кредитования
Логистическая - варианты управления интегрированной политика совместной деятельностью различных компаний с целью продвижения фармацевтического товара по всей цепи товародвижения от закупки сырья, производства, продажи до конечного потребления Политика - структура управления сбытом организации - регламентация деятельности по сбыту сбытового продукции процесса - система планирования сбыта - система контроля сбытовых издержек - система управления коммерческими, финансовыми и сбытовыми рисками
Сбытовая политика включает выбранную руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара) и комплекс решений и действий по формированию ассортиментного портфеля, ценообразованию, формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи товаров, логистики поставок, инкассации дебиторской задолженности, организационных, материально-технических и прочих аспектов сбыта. Основные составляющие сбытовой политики фармацевтической компании приведены в таблице. Реализация сбытовой стратегии компании осуществляется посредством создания комплексной маркетинговой системы (КМС), состоящей из подсистем, в которые должны входить и активно взаимодействовать большинство отделов и служб предприятия (рис. 1). В данном случае под комплексной маркетинговой системой понимается совокупность всех подразделений предприятия, выполняющих или непосредственно влияющих на выполнение одной из функций маркетинга.
Рисунок 1. Комплексная маркетинговая система компании
\ / \ / Поток \ /Поток маркетинговых\ / маркетинговых данных / \ данных / Подсистемы \ Внешняя / комплексной \ Внутренняя среда / системы \ среда / маркетинга \ / компании \ /Поток Поток \ / внешней внешней \ \ маркетинговой маркетинговой / \информации информации / \ / \ /
В комплексную систему маркетинга могут входить, например: — информационная подсистема анализа и прогнозирования тенденций рынка, включая анализ конкурентной среды; — подсистема информационного обеспечения процесса продаж; — информационная подсистема организации и развития новых каналов сбыта; — подсистема информационного обеспечения закупок и формирования продуктового портфеля компании, включая ценовой анализ; — информационная подсистема послепродажного обслуживания клиентов (работа по претензиям); — информационная подсистема поиска и тестирования новых продуктов, включая разработку дизайна, политики продвижения и защиты торговой марки; — информационная подсистема внешних и внутренних коммуникаций, включая проведение PR-акций, рекламных кампаний и кампаний по продвижению новых продуктов; — информационная подсистема маркетинг -аудита компании. Чем шире диверсифицирована деятельность компании, чем глубже охвачены управлением бизнес-процессы компании, тем большее количество информационных подсистем может входить в КМС. Основой для функционирования комплексной маркетинговой системы должен быть единый информационный поток, определяющий принятие управленческих решений в едином ключе по всем структурным подразделениям на всех этапах снабжения, производства и сбыта. Для принятия руководством правильных и своевременных управленческих решений, а также разработки и корректировки функциональных стратегий сбытовых подразделений компании необходимо наличие достоверной информации. Очень важно, чтобы собираемая информация была регламентирована по методике сбора, форме представления и срокам. Тогда она будет сопоставима. В качестве примера подсистемы КМС компании можно привести взаимодействие между отделами маркетинга и сбыта по информационному обеспечению процесса продаж (рис. 2).
Рисунок 2. Подсистемы комплексной системы маркетинга
Подсистемы комплексной системы маркетинга
v v v v
Подсистема Подсистема информационного Информационная Информационная информационного обеспечения процесса закупок подсистема работы подсистема обеспечения и формирования продуктового по претензиям организации процесса продаж портфеля компании, включая послепродажного и развития новых ценовой анализ обслуживания каналов сбыта
v v v v
Информационная Информационная Информационная подсистема Информационная подсистема поиска подсистема анализа внешних и внутренних подсистема и тестирования новых и прогнозирования коммуникаций, включая маркетинг- продуктов, включая тенденций рынка, рекламу и продвижение аудита разработку дизайна, включая анализ компании политики продвижения конкурентной и защиты торговой среды марки
Одним из направлений работы отдела маркетинга является аудит действующих клиентов компании посредством анализа внутренней и вторичной информации, полученной в результате мониторинга печатных изданий, отчетов консалтинговых компаний, информации из электронных источников. Одновременно с этим сотрудники отдела продаж собирают первичную информацию о клиенте, его дефектуре, перспективных потребностях, рекламациях, взаимодействиях с конкурентами компании. Собранная силами двух отделов информация заносится в карточку клиента. Периодически (не чаще раза в месяц) полученная службой маркетинга информация о текущих объемах продаж, структуре, клиентах анализируется, сопоставляется с информацией о рынке, систематизируется и передается руководителю отдела продаж для распределения задач в отделе и контроля за их выполнением. В случае необходимости отдел маркетинга разрабатывает (корректирует) маркетинговую стратегию предприятия и передает ее на рассмотрение руководству компании. В последнее время в качестве инструмента для систематизации работы с клиентом компании начинают использовать программные продукты класса CRM <>. Интегрированная CRM-система призвана обеспечить сбор информации о клиенте на всех этапах его жизненного цикла (приверженность, удержание, лояльность) и создать общую информационную платформу для взаимодействия с клиентами всем заинтересованным отделам (в первую очередь отделу маркетинга и отделу продаж).
<> Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами.
Другой пример — информационная подсистема обеспечения закупок и формирования продуктового портфеля компании, включая ценовой анализ (рис. 3).
Рисунок 3. Подсистема информационного обеспечения процесса продаж
Отдел маркетинга
Сбор вторичной Поиски и определение Информационно-рекламное информации приоритетных клиентов воздействие
Б v v v у х г
а > л Действующие Перспективные т клиенты клиенты
е р и /\ /\ /\ я
Сбор первичной Работа Информационно-рекламное информации с клиентом воздействие
Отдел продаж
Данные о продажах по клиентам, регионам, продуктовым категориям
< Карточки клиентов
v
Управленческое решение
Знание рынка поставщиков позволяет выбирать оптимальное качество, цены, условия поставки продукции. Традиционно функция проработки рынка поставщиков принадлежит отделу закупки, однако есть смысл дублировать ее в отделе маркетинга. Во-первых, у отдела маркетинга, как правило, больше ресурсов и опыта для получения информации, что позволяет собирать более полные сведения и иметь более широкий выбор. Во-вторых, в отделе закупки существует тенденция к минимизации собственных усилий по проработке данных о поставщиках. Выбрав один вариант поставки, отдел закупки неохотно от него отказывается. В-третьих, закупка, как правило, не учитывает влияние макросреды на поставщика. Служба маркетинга имеет больше возможностей спрогнозировать, как изменение местной политической ситуации или экологических требований повлияет на бесперебойность поставок. В-четвертых, отдел маркетинга, в отличие от отдела закупки не может иметь материальной заинтересованности в конкретном поставщике, его информация имеет контрольный характер, снижает вероятность злоупотреблений.
Рисунок 4. Подсистема информационного обеспечения закупок
Отдел маркетинга
Информация Ценовой анализ Анализ рыночных о поставщиках предложений тенденций по ценам конкурентов и ассортименту
v v v
Отдел закупок
/\ /\ /\
Информация Информация об объемах Информация по дефектуре сбыта по существующим о закупочных ценах клиентов и новым клиентам по клиентам
Отдел продаж
Управленческое решение по - Включению новых позиций в прайс-лист компании - Исключению "неходовых" позиций < - Сезонности закупок - Оптимизации каналов закупок и др.
Обеспечение сбора, анализа и своевременного представления внешней и внутренней информации является одной из главных функций маркетинга. Маркетинг в оптовой фармацевтической компании, как и в любой другой, можно разделить на стратегический и оперативный. Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей конечных потребителей продукции. Он включает анализ рыночных изменений, конкурентных преимуществ, привлекательности продукции компании, поиск потенциальных рынков или их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении, разработку новых каналов сбыта, а также в целом определяет стратегическую позицию компании на рынке. Оперативный маркетинг - это активный коммерческий процесс достижения запланированного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. Целью оперативной маркетинговой деятельности предприятия в конечном итоге является формирование оптимального ассортимента продукции в краткосрочном периоде с учетом внешних и внутренних ограничений, присущих данной компании. Успех компании в конкурентной борьбе зависит от ее внутренних и внешних компетенций, а также динамических способностей (высокого инновационного потенциала, способности быстро адаптироваться на рынке и управлять знаниями). Под внешними и внутренними компетенциями следует понимать такие факторы, которые обеспечивают компании существенные, пороговые конкурентные преимущества. Для создания таких факторов требуется значительное время и опыт работы в отрасли. К факторам внешней компетенции компании относятся налаженные связи с поставщиками и клиентами, возможности лоббирования (связи с органами государственного управления), способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами), наличие раскрученной торговой марки и товарного знака. К факторам внутренней компетенции компании можно отнести наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (логистика, сбыт, маркетинг, планирование, эксклюзивные продукты, которые недоступны конкурентам, наличие квалифицированного персонала и его мотивация). Таким образом, стратегия развития компании, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон ее деятельности, в том числе и в организации функционального и информационного взаимодействия между отделом маркетинга и отделом продаж.
Консультант
Центра маркетинговых систем
Р.И.ФАГИТОВ
