«Аптечный бизнес», 2009, N 5
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ АПТЕЧНЫХ СЕТЕЙ В ПЕРИОД КРИЗИСА
14 апреля 2009 г. в рамках XIV Всероссийской конференции «Аптечная сеть России» Российской ассоциацией фармацевтического маркетинга (РАФМ) был организован круглый стол «Конкурентная стратегия аптечных сетей в период кризиса: как выживать и развиваться». С проблемным докладом по сложившейся ситуации в розничном секторе фармрынка выступил директор по маркетинговым исследованиям ЦМИ «Фармэксперт» Давид Мелик-Гусейнов. Дискуссия была посвящена обсуждению универсальных критериев, при помощи которых можно разработать антикризисную стратегию или модель поведения, которую выбирают сейчас аптеки и аптечные сети с целью преодолеть этот непростой этап.
ЖИЗНЬ ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫХ АПТЕК
Директор по маркетинговым
исследованиям ЦМИ «Фармэксперт»
Д.В.Мелик-Гусейнов
Сегодня в России представлено более 65 тыс. аптек различных форматов работы, форм собственности, профиля и специализации — это аптека, аптечный пункт, аптечный киоск, поликлиническая, госпитальная, производственная, интернет-аптека, магазин здоровья, лавка жизни, служба доставки лекарств, DROGERY и пр. Появлению этого многообразия в последнее время способствовала, конечно, конкурентная среда. Аптечная розница переживает бурный эволюционный процесс от рынка (форма продажи лекарств «с рук» до сих пор существует в дальних и особенно южных уголках нашей родины, но в массовом сознании мы от нее ушли) через прилавочный тип торговли к открытому доступу, фармамаркету и высокотехнологичной аптеке. У каждой формы есть свои плюсы и минусы, как для потребителя, так и для продавца. Однако легитимна всего одна формулировка — аптечное учреждение. Для обывателя разница между организацией и учреждением отсутствует. Но с точки зрения буквы закона учреждение не занимается коммерцией. То есть, наша розничная деятельность находится вне закона, и в законодательной практике нет такого понятия, как, например, аптечная сеть. Несмотря на это к концу текущего года возможно даже увеличение количества аптек. Во-первых, на наш взгляд, значительно подешевел входной билет на этот рынок. Во-вторых, мы являемся свидетелями процесса перераспределения капитала. Оттуда, где сейчас очень плохо, капиталы выводятся и направляются в более устойчивые системы, в том числе на фармацевтический рынок. Однако и участникам фармрынка не избежать проблем. В проблемном поле современной российской аптеки — рост цен, дефектура, ужесточающаяся конкуренция, рост тарифов и арендных ставок, нехватка персонала в аптеке, ограниченность ассортимента и отсутствие антикризисного управления.
Рост цен и доступность лекарств
Аптека — конечное звено товаропроводящей цепочки. С позиции покупателя аптека всегда виновата в подорожании лекарств. Все регулирующие действия государства будут направлены в сторону аптеки: «аптек — больше, они приспособятся». Чтобы аптеке справиться с проблемой роста цен и не быть виноватой, нужно, во-первых, иметь активную рыночную позицию — отслеживать все, что происходит на фармацевтическом рынке, интересоваться всеми нюансами. Во-вторых, участвовать в профессиональных ассоциациях — это активная профессиональная интеграция и ответственность. Правда, нужно отметить, что сегодня ни одна профильная ассоциация не сделала официального заявления по поводу того, что предлагают совершить чиновники в фармацевтической отрасли. В-третьих, нужен взвешенный подход к системе закупок и борьба со складскими запасами — ажиотаж и так называемая закупка впрок порождают рост цен. Есть очень успешные примеры проектов франчайзинга в регионах. Они доказывают свою состоятельность.
Дефектура
С февраля 2008 г. по февраль 2009 г., по нашим данным, около 400 наименований лекарственных средств исчезли с фармацевтического рынка. Причем эти торговые марки пропали по инициативе оптового и розничного звена. Дистрибьюторы, аптеки закупают в основном только первую тысячу самых популярных препаратов. Интенсивный оборот финансовых средств и экономия на ресурсах — основа стратегии большинства участников рынка. Это приводит к тому, что на рынке стремительно сокращается сток запасов товара. Если раньше, условно говоря, этот запас составлял 6 месяцев бесперебойных поставок, то сегодня он сократился до 2-3 месяцев. На рынке появляется проблема дефектуры, растет цена на аналоговые препараты и, конечно же, это чревато потерей доли рынка. Причем не только производственных компаний, но и всей проводящей цепочки.
Конкуренция
Несмотря на конкуренцию аптек на отдельно взятой улице, численность населения на одну аптеку в России значительно больше, чем в странах Европы (рисунок 1). Проблему нехватки аптечных учреждений отчасти пытались решить в сфере федерального масштаба, активно реализуя политику региональных экспансий. Но ограниченность кредитных ресурсов и неготовность регионов к такому формату бизнеса не позволили большинству аптечных сетей сделать эту экспансию финансово оправданной. Сегодня запущен обратный процесс. Аптечные сети избавляются от неликвидных активов. И во главу угла уже ставится доля рынка, а не количество аптек, входящих в аптечную сеть (рисунок 2 — не приводится). Эффективность аптечного учреждения — это основной лейтмотив на ближайшие два-три года, когда сравнительно небольшое количество аптек дают большую долю присутствия этих учреждений на региональном локальном рынке. Мы видим, что фармацевтическая розница сегодня — наиболее концентрированная система.
Рисунок 1. Численность населения на 1 аптеку, тыс. чел.
С.-Петербург 3,1 Германия — 3,8
Франция — 2,9
Москва 3,9 Великобритания — 3,9
Ростовская обл. 4,1
Омская обл. 4,3
Челябинская обл. 4,4
Свердловская обл. 4,4
Нижегородская обл. 4,5
Новосибирская обл. 4,6
Р. Башкортостан 5,2
Россия 5,6
Самарская обл. 5,9
Р. Татарстан 7,5
Рисунок 2. Доля крупнейших сетей на региональных рынках по итогам 2008 г., %
Рисунок не приводится.
Несмотря на уже сформированные жесткие условия, контроль за фармрозницей будет и дальше ужесточаться. В первую очередь вопрос касается ценовой политики. Здесь ситуация далеко не прозрачная. Сколько сегодня зарабатывает российская среднестатистическая аптека? Больше половины прибыли идет на поддержание товарного ассортимента, коммунальные платежи, заработную плату, налоги, инвестиции, штрафы. Сегодня, по последней статистике, которую приводит Росздравнадзор, в среднем одну аптеку проверяют полторы-две контролирующие организации. Вот откуда берутся штрафы. После всех этих выплат в аптеке остается минимум — прибыль 10 тысяч рублей, с которым работают владельцы этого бизнеса.
Прогнозы
Безусловно, государство продолжит курс регулирования рынка. И этот курс будет более жесткий, чем ранее. Государство переложит весь груз ответственности за стабильность на фармрынке на розничную аптеку. Количество аптечных товаров сократится, но пустых полок не будет. Денежный поток увеличится в рублях на 30%, а арендные ставки упадут. Ужесточится конкуренция, и к концу текущего года мы ожидаем золотую эпоху так называемых сделок слияния/поглощения. И самое главное, потребитель на здоровье экономить не будет: в связи с ростом цен он будет больше тратить на те же товары аптечного ассортимента, что и раньше, но, несмотря на это, останется к аптеке достаточно лояльным.
ПОДХОДЫ И КРИТЕРИИ К ОЦЕНКЕ СТРАТЕГИИ АПТЕЧНОЙ СЕТИ
Директор по стратегическому планированию и брендингу компании «Инвар»
Р.И.Карымова
Подходить к оценке стратегии развития аптечной сети мы предлагаем с позиции определенных универсальных критериев, которые базируются на принципе наличия в любой организации краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных активов. В аптечных сетях краткосрочным активом является прибыль от продаж и от договоров о совместной деятельности (это маркетинговые договоры с производителями, которые сейчас имеют весьма значимый процент в статьях прибыли). Среднесрочные активы — это развитие и сохранение квалифицированного персонала с нужными для аптечной сети компетенциями, а также наличие взаимоотношений с ключевыми клиентами (дистрибьютор и производитель). Долгосрочные активы — создание и удержание потоков постоянных потребителей на основе определения профиля постоянного потребителя. Эта матрица позволяет оценить не только стратегию, но и каждое действие, потому что любое действие должно отвечать не только краткосрочным целям, но также и работать на перспективу. Для начала нужно определиться, кто же ваш потребитель. Этот фактор предопределяет во многом и продуктовую матрицу, на которой делается основная прибыль, и группу ключевых клиентов, которая поставляет эти продукты, и даже то, какой квалификацией должен обладать персонал: в социальной аптеке, где идет постоянный поток населения, основная компетенция провизора — быстро отпускать товар; если поток посетителей незначительный, тогда провизор, чтобы увеличивать оборот, должен развивать в себе навыки консультанта. Важно определить, какие бизнес-процессы необходимы для привлечения своего покупателя, и только после того, как модель поведения аптечной сети вы рассмотрите в разрезе долгосрочной и среднесрочной перспективы, необходимо приступать непосредственно к определению методов для повышения краткосрочной прибыли. Итак, ключевыми компонентами стратегии аптечной сети являются стратегические цели, профиль потребителя, продуктовая матрица, дающая основную прибыль, ключевые клиенты, основные бизнес-процессы, компетенция персонала, позиционирование. Среди основных методов и средств повышения краткосрочной прибыли (сокращение нерентабельных аптек, ассортиментная политика, управление товарным запасом, сокращение персонала, взаимодействие с дистрибьюторами, увеличение оборота в сети) особого внимания заслуживают маркетинговые услуги производителям в комбинации с ассортиментной политикой и с увеличением оборота сети. Рассмотрим пример конфликта между краткосрочными и средне- и долгосрочными интересами. Сегодня у некоторых аптечных сетей появилась тенденция заявлять ультиматум производителям: дайте нам процент с продаж, иначе мы или снимем вас из ассортимента или ухудшим условия для ваших препаратов. Независимо от того, о каком продукте или клиенте идет речь, это негибкая политика. Такая политика не ведет к увеличению прибыли, создает риск получения даже краткосрочной прибыли. Аптечные сети предлагают в качестве противодействия замену продукта из той же товарной категории. Но по факту, как правило, 100% замены не происходит, т.к. у фармпродукта высокая дифференциация, влияние врача на покупку остается значимым и потребитель не готов переходить на другой препарат, если ему его порекомендовали в аптеке. Принцип «Кто заплатил, тот и остался» приводит к перекосу и к уменьшению ассортимента, что в свою очередь в долгосрочной перспективе для аптеки чревато потерей своего потребителя. Альтернатива этому — принцип формирования продуктовой матрицы, основанный на выстраивании отношений с ключевыми клиентами (таблица). Он способствует, в том числе, и выполнению долгосрочных целей, а именно сохранению своего потребителя. Такой подход — гармония краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей — особенно важен в период кризиса.
Таблица
Грамотная ассортиментная политика
Этап Ассортимент Мерчендайзинг
Ввод в ассортимент (0 продаж) Платно (зависит Платно (зависит от от клиента) товарной категории) Уровень уходимости препарата на Бесплатно Платно (компенсация единицу площади в данной товарной выкладки)
категории ниже среднего по АС
Уровень уходимости препарата на Бесплатно Бесплатно единицу площади в данной товарной категории выше среднего по АС
Лидер продаж (ТОП 10) в данной Бесплатно Бесплатно категории препаратов
СРЕДНЕСРОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ АПТЕЧНОЙ СЕТИ
Эксперт фармацевтического рынка
М.В.Лукьянов
Говоря о среднесрочной стратегии развития аптечной сети и ее взаимоотношениях с производителем, важно понимать, какие цели они преследуют. У каждого свои интересы. Но если заниматься сотрудничеством, то оно должно быть направлено на повышение продаж, и всем важны именно стабильные продажи по нарастающей, продажи с долгосрочной перспективой. Примеров совместных программ много — это конкурсы между аптеками, между провизорами, краткосрочные стимуляционные акции и краткосрочные маркетинговые договора, но многие производители уже отказываются от такой формы сотрудничества потому, что после определенного всплеска продаж мы имеем сбой в системе заказов, который вызывает неразбериху в складских остатках и очевидный негативизм со стороны как провизоров, так и заведующих аптек. Такая ситуация, на мой взгляд, больше негативная, чем позитивная: количество проданных упаковок в целом не увеличивается, поэтому такая тактика на современном этапе неэффективна. Для компании-производителя это проигрыш, для аптечной сети это либо выигрыш, если мы говорим о маркетинговых деньгах и краткосрочной прибыли, либо проигрыш, если мы говорим о среднесрочной или долгосрочной перспективе. В настоящее время производителя интересует устойчивая долгосрочная тенденция наращивания продаж. На это у производителя есть ресурсы и возможности проводить соответствующие программы, есть желание приглашать уважаемые консалтинговые, тренинговые агентства для того, чтобы проводить обучение как руководителей аптечных сетей, так и заведующих аптеками и провизоров. Это современный тренд, и поверьте, это тренд будущего, потому что краткосрочное сотрудничество не удовлетворяет интересы производителя. Ресурсы и аптечной сети, и администрации конкретной аптеки, и производителя должны быть направлены на сохранение и развитие квалифицированного персонала (см. рисунок). Эта альтернативная парадигма — сотрудничество, связанное с развитием персонала, — выгодна как производителю, так и аптечной сети. Персонал, который обеспечивает до 30% увеличения объемов продаж, — это та область, где есть возможность и широта сотрудничества аптечной сети, аптеки и компании-производителя. Таким образом, будет реализована среднесрочная стратегия развития. Не стоит становиться кузницей кадров и обучать провизоров и заведующих для конкурирующих аптечных сетей, хотелось бы это делать для себя, соответственно возникает вопрос мотивации и удержания персонала. И ресурсы производителя (вместо того, чтобы тратить колоссальные деньги, например, на какие-то безумные входные билеты или маркетинговые договора) стоит рационально направить на решение своих среднесрочных и долгосрочных программ. В рамках среднесрочной стратегии интересны программы длительного сотрудничества (более года, а лучше трех лет); программы развития универсальных навыков первостольников с расчетом на долгосрочную работу в сети, образовательные программы для заведующих аптеками по универсальным, свободно конвертируемым, навыкам руководителя (управленческий консалтинг, привлечение, удержание и развитие лучших сотрудников); программы на привлечение новых покупателей, лояльных сети; фиксирование отпускных цен на длительный срок, длительный договор на продажи и т.д. Производитель готов сотрудничать и тратить значительные суммы, но только на долгосрочное развитие и партнерство с аптеками и аптечными сетями.
Рисунок. Среднесрочная стратегия: развитие и сохранение квалифицированного персонала, развитие взаимоотношений с ключевыми клиентами
Ресурсы аптечной сети
Ресурсы администрации > Развитие и сохранение аптеки > квалифицированного > персонала
Ресурсы производителя
Ресурсы производителя ограничены!
ПОВЫШЕНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕРСОНАЛА КАК
СТРАТЕГИЧЕСКИ ЗНАЧИМАЯ ЗАДАЧА СЕТИ
Партнер, ведущий тренер-консультант
KPG Training Centre Ivanova&Lebedeva
К.А.Олейник
Большинство компаний задают себе вопрос: нужно ли вообще развивать персонал, особенно, если персонал выступает в качестве логистов, и кого именно и в каком направлении развивать. Рассмотрим ситуацию на фармацевтическом рынке «вчерашнего роста». Основная стратегия — экстенсивный рост, включающий в себя дифференциацию, некое конкретное позиционирование, определенное имя и географический охват. Причем охват максимальный, чтобы как можно больше получить прибыли. В сложившейся ситуации у большинства компаний было обманчивое представление, будто бы они полностью управляют своими продажами. Впоследствии это обернулось упущенной выгодой, минимальной аналитикой, слабым знанием структуры своих продаж. Последствия подобного состояния на рынке лекарств не замедлили сказаться. Ситуация вышла из-под контроля, а падение объема продаж наблюдается уже полтора года (с начала 2008 г.). Последствия ощущались и в виде демотивации персонала, который, к тому же, боялся сокращения. Нужно было искать быстрые пути удержания прибыльности и объема продаж. На что же может повлиять аптечная сеть непосредственно? Прежде всего, на поддержание и постоянное увеличение потока покупателей. Можно задействовать, например, рекламу (с «привязкой» к конкретной аптеке). Грамотная политика с поставщиками и партнерами на данном этапе сыграет решающую роль. Рекомендуется увеличить маркетинговую активность (как совместную, так и самостоятельную) — четко скорректировать работу с врачами. Очень важно и мастерство провизора, который влияет на лояльность посетителей к конкретной аптечной сети. Изучив аналитику спроса, при налаженной работе с поставщиками можно обеспечить бесперебойную поставку продукции, пользующуюся спросом у всех слоев населения. Следует активно использовать знания сотрудников аптеки для применения мерчендайзинга как метода скрытой рекламы, ориентированного на максимизацию эффективности продаж. Разработать стандарты сервисного обслуживания и обязать сотрудников неукоснительно придерживаться их. Мотивировать аптечных работников грамотно и эффективно продавать товар, неустанно повышая мастерство провизора именно как продавца. Здесь необходимо отметить огромную роль формирования грамотной системы подбора, обучения и управления персоналом. Хочется акцентировать внимание на следующие направления бизнес-процессов: — построение грамотных отношений с партнерами; — построение грамотной ассортиментной политики и логистики; — формирование системы лояльности покупателей. Любая коммерческая организация, которая хочет на данный момент не просто выжить, но и иметь запас финансовой прочности, поднять объем прибыльности, должна ориентироваться на грамотное бизнес-планирование и учитывать принципы развития бизнеса. В условиях создания и реализации системы грамотных бизнес-процессов основную роль играет развитие компетентности ключевого персонала аптечной сети в области бизнес-планирования; формирование и управление бизнес-процессами. Обучение и развитие рядового персонала аптек (провизоров) включает в себя формирование навыков продаж, допродаж и клиенториентированности. Мы проанализировали опыт предыдущего кризиса. Выяснилось, что большинство компаний в кризис выживают. Они умирают на выходе из кризиса, потому что потерян весь запас финансовой прочности и отсутствуют тенденции роста относительно конкурентов. В авангарде окажутся те компании, которые будут строить уже сегодня и политику с поставщиками, и ассортиментную политику, и систему лояльности к покупателям, и грамотную политику персонала. За это время они приобретут необходимый опыт и выйдут из кризиса без потерь.
КРИЗИС В ОТНОШЕНИЯХ АПТЕКИ И ПОТРЕБИТЕЛЯ
Директор по исследованиям компании DSM Group С.А.Шуляк
Напомню, что фармрынок — один из самых успешных на экономической территории нашей страны — в прошлом году вырос на 25%. С каждым годом возрастает доля аптечных сетей. Если посмотреть приросты ТОП 10 аптечных сетей страны, то они в большинстве превышают рост коммерческого рынка (см. таблицу). В 2008 году никаких значимых сделок по приобретению крупными игроками более мелких региональных не было, но доля ТОП 10 аптечных сетей выросла на 1%. Поэтому и влияние их на тот ассортимент, который покупает потребитель, возрастает с каждым годом. Можно сказать, что аптечные сети стали развиваться за счет собственного роста и как раз в период кризиса. Прямо скажем, нам с вами повезло, потому что фармацевтический — это социально значимый рынок. Но что бы мы ни говорили о социальной значимости аптек, все-таки задача аптеки — это извлечение прибыли. В этой связи 2009 год диктует необходимость оптимизации деятельности аптечных сетей. Кризис сейчас работает как маркер того, как аптечная сеть работала ранее, когда в условиях жесткой конкуренции до кризиса надо было приучить персонал заниматься ассортиментом и ценовой политикой. За январь-февраль 2009 года рынок лекарств вырос в рублях на 29%. Это хороший показатель — значит, аптекам есть на что жить. Однако рынок лекарств упал в упаковках на 2%, т.е. фактор роста нашего рынка — повышение цен. Сейчас наблюдаются разнонаправленные тенденции, но одна из главных проистекает из взаимоотношений производителя, дистрибьютора и аптеки. Кризис привел к нулю заимствование внешних средств, соответственно вся товаропроводящая цепочка сокращает товарный запас. Многие производители жалуются на дистрибьюторов, которые снизили закупки. В ближайшее время может возникнуть дефектура, здесь видна роль провизоров. Сейчас очень сложно сказать, почему происходит перераспределение в потреблении тех или иных препаратов. Четкую картину мы представим, когда остатки товара, который был закуплен еще в докризисный период, продадутся, только тогда можно будет понять структуру изменившегося потребления. И в большинстве случаев ее будет определять дефектура. Не удивительно, что лекарства дорожают, и роль более дорогостоящих препаратов возрастает из месяца в месяц. Изменилась структура маржи: аптека все больше и больше прибыли получает от продаж препаратов более высоких ценовых групп. Но влияние кризиса ощутимо тем, что доля препаратов ценовой группы свыше 500 руб. стала незначительно падать. Аптеки, почувствовав это, стали менять наценку на дорогостоящие препараты. Наценка уменьшается, т.к. один из важных факторов формирования ценовой политики -дифференцированное ценообразование, и есть препараты-маркеры, по которым многие покупатели оценивают аптеку и принимают решение о покупке. 66% потребителей пользуются услугами не более двух аптек (рядом либо с местом работы, либо местом жительства). Уж если вы один раз смогли привлечь к себе покупателя, то дальше нужно очень сильно постараться его удержать. Мы проводили опрос того, какова причина, по которой покупатель уходит из аптеки. Даже цена не являлась главной, 69% посетителей аптек указывали в качестве основной причины низкий уровень сервиса, 9% — активные действия конкурентов.
Таблица
Оборот аптечных сетей за 2008 г.
(Источник: DSM Group, собственные данные компаний)
Аптечная сеть Коммерция
млрд. руб. % роста
«Аптечная сеть 36,6» 21,2 23
«Ригла» 10,4 27
«Фармакор» 7,4 34
«Имплозия» 6,6 46
«Доктор Столетов» 5,2 29
«Первая помощь» 4,8 52
«Столичные аптеки» 4,8 14
«Радуга» 4,3 54
«Вита» 4,3 21
«Старый лекарь» 4,1 34
Материал подготовили
О.ГЕРАСИМЕНКО
В.ПАВЛОВА
