«Аптечный бизнес», 2006, N 9
СТИМУЛИРУЮЩАЯ СИЛА КОНТРОЛЯ
В деле овладения искусством эффективного и качественного обслуживания покупателей нет ничего невозможного, если на вооружении у фармацевта алгоритм движения к цели — корпоративные стандарты. Если фармацевт стремится последовательно освоить и закрепить весь их комплекс практическими навыками. Но закрепление и окончательное утверждение стандартов в повседневной практике происходит не вдруг. Требуется постоянное внимание, профессиональный, т.е. ненавязчивый плановый контроль над долгим процессом синхронного врастания корпоративных стандартов в повседневную жизнь коллектива и движения персонала к навыкам эффективного контакта с клиентами. Контроль может быть внешний, зачастую он проводится по системе «тайный покупатель», и внутренний контроль работы персонала руководителями предприятия. Эти две формы дают эффект только в совокупности и периодичности их применения. И обязательно нужна методика, система количественных характеристик качества обслуживания посетителей, позволяющая правильно оценить достижения персонала, ресурсы дальнейшего развития и определить возможности стимулирования работников. — Такая методика существует, — говорит бизнес-тренер Центра корпоративного обучения и организационного консалтинга «Свободный выбор» Татьяна Гендриевна Ананьина. — Это система «тайный покупатель», из которой выросла целая система оценки качества обслуживания. Количественный показатель, индекс качества сервиса высчитывается на основе системы вопросов анкеты, разработанной нашими партнерами из консалтинг-центра «Шаг». Методика запатентована семь лет назад, многократно проверена и усовершенствована. С ее использованием уже проведено около 15 тысяч исследований. Это анкета с системой вопросов о стандартных действиях фармацевта. Они соответствующим образом сгруппированы и сформулированы так, что требуют только безэмоциональной фиксации действий фармацевта. Внешний контроль напрямую связан с системой мотивации. Оценка работы аптеки должна быть объективна, т.е. понятна фармацевту, которого предварительно знакомят с вопросами анкеты, и достоверна, чтобы ее результаты позволили руководителю принять управленческое решение. Для выставления такой оценки нужно посещение аптеки «тайными покупателями» в течение месяца не менее шести раз. Предположим, в одной из аптечных сетей «тайные покупатели» свою работу закончили. Установлено, что в обследованных аптеках индекс качества не превысил и 50 единиц, а для предприятий с консультативным стилем продаж он располагается в границах от 80 до 90, т.е. из 100 контактов эти 80-90 завершаются покупкой. Эти 30-40 единиц недобора есть реально упущенная прибыль аптеки. Руководитель получил достоверные результаты от независимых экспертов, и эти результаты — основание для начисления командной премии или депремирования. Выстраивается система мотивации специалистов. У специалиста индекс ниже среднего — депремирование. Поднялся над средним уровнем — вводится прогрессивно-премиальная шкала. Если выше на 5 баллов — премия. Если на 10 баллов — еще выше премия. Средний индекс у каждой сети, каждой аптеки и каждого фармацевта свой индивидуальный. Но, подчеркнем, объективный. И если «тайные покупатели» установили, что в обследованной сети в данный момент индекс качества обслуживания ниже среднего, значит, персонал аптеки что-то недобрал в процессе подготовки, еще не достиг уровня естественной доброжелательности в общении с клиентами или не раскрыл в полной мере свои возможности в части предложения препаратов. В связи с этим нужно принять меры и рассмотреть эффективность ознакомления персонала со стандартами работы, понимание и принятие их фармацевтами. Нелишне будет обратить внимание на активность использования «Книги стандартов». Большое значение имеет проведение начальной подготовки фармацевтов со сдачей экзамена перед выходом на работу. Более подробно о системе SQI-менеджмента рассказывает Маргарита Гетман — руководитель направления «Система повышения качества обслуживания» Центра корпоративного обучения и организационного консалтинга «Свободный выбор».
- Оценщики-«шоперы» при проведении анкетирования по системе оценки качества обслуживания подбираются для работы с определенной целевой аудиторией. Такая специализация логически и экономически обоснована. VIP-оценщики не дадут валидных результатов по предприятию для людей со средним уровнем достатка. А есть аптеки, в которых 30% посетителей — представители среднего класса и 40% — VIP-персоны. Заказчика знакомят с «шоперами», и он видит, кто из оценщиков будет работать с его организацией, может в общении уточнить их соответствие поставленной для исследования задаче. В ходе исследования определяется индекс качества обслуживания. Вопросы в анкете отражают стандартные действия фармацевта, а результаты подводятся соответственно бинарной системе — 1 или 0 баллов за ответ на заданный вопрос о стандартных действиях первостольника. Есть блок эмоциональной оценки, когда покупатель говорит, порекомендовал бы он эту аптеку кому-либо из своих знакомых. При сопоставлении результатов оценки становится видно, где покупатель высказывает свое личное мнение и какой балл выведен при помощи индексов на основании объективных параметров. Кроме оценки работы фармацевта, исследуется и аптека в целом. Иногда общая оценка аптеки и индекс работы фармацевта совпадают. Случается, что эти оценки расходятся. Аптека может производить приятное впечатление, и ее оценят в 80 баллов, а индекс сервиса находится в границах от 40 до 50. В любом случае проведенное исследование дает много важной информации, т.к. в итоговом отчете отмечается, что есть хорошего и над чем еще предстоит усиленно работать данному предприятию. К примеру, исследователи отмечают чистоту и опрятность торговых залов; наличие красиво оформленных, привлекательных витрин; удобную выкладку препаратов; бейджи у большинства фармацевтов; опрятность и аккуратность специалистов первого стола. И в то же время указывают в отчете, что нужно «с точки зрения соблюдения стандартов процесса продажи» обратить внимание на доработку и корректировку умения грамотно вступать в контакт. Это подразумевает использование обязательных приветственных фраз и предложение консультации. Одно из слабых мест в работе персонала обследованных аптек Екатеринбурга и Свердловской области — неумение подробно прояснять ситуацию покупателю и узнавать о возникших у него проблемах через систему открытых вопросов. Часто нам возражают: «Зачем задавать вопросы, ведь и так все понятно?». Самое главное — вопросы дают возможность предотвратить возражения клиента, так как полученная информация является основой для презентации препаратов и предложения сопутствующих товаров. Вопросов не должно быть много, достаточно двух или трех. Например: «Для кого вы планируете приобрести этот препарат?», «Каков возраст (больного)?», «В чем проявляется недомогание?», «Что уже делали для облегчения состояния?», «Есть ли какие-нибудь хронические заболевания?». Доброжелательное завершение контакта обязательно, даже если он не закончился покупкой. Как и информирование посетителей о сервисных услугах аптеки, проходящих рекламных акциях, дисконтных программах. Как видите, отчет подвел итог и поставил задачи: сосредоточить в дальнейшем основные усилия на глубоком усвоении корпоративных стандартов и обучении персонала востребованным навыкам эффективных продаж или заняться облагораживанием интерьера аптеки. Специалисты по управлению качеством в настоящее время отмечают, что главным и самым проблемным звеном любой структуры управления являются люди. В нашем случае — специалисты-фармацевты. Те, кто находится в непосредственном контакте с клиентами, посетителями, потребителями. Проблемы в этой зоне действия возникают или от неприятия персоналом уже введенных стандартов, или как следствие неадекватности самих стандартов. На то и другое может повлиять неэффективная система обучения кадров при отсутствии контроля над результатами обучения. Что бы ни было причиной, возникает проблема, требующая эффективного решения. Фармацевт, заведующая аптеки и покупатель по-разному ответят на вопрос о том, каким является качественное обслуживание. Задача — совместить эти представления.
С.В.ПЕТРОВ,
Т.Г.АНАНЬИНА
