«Ремедиум», 2007, N 7
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ: ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПОРТФЕЛЯ, ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ КОМПАНИЙ
Безусловно, в процессе слияния и поглощения компаний (далее — М&А сделки) вопросы формирования нового портфеля или получения лучших перспектив для его формирования и управления являются ключевыми. Вместе с тем, говоря непосредственно о нашем рынке, необходимо очень четко понимать, что М&А сделки осуществляются, как правило, ТАМ, а управлять портфелем приходится все же здесь.
Очевидно и то, что вряд ли российский рынок в рамках проведенных сделок оказывался столь важным, что под него разрабатывалась своя стратегия, или сделка осуществлялась ради слияния портфелей для последующей реализации именно на нашем рынке. Практически единственная приходящая на ум такая сделка, правда, уже на пространстве СНГ, это слияние украинских компаний «КМП» и «Галычфарм», когда позиции вновь созданной компании «Артериум» заметно усилились в Украине. Для более точного понимания вопроса, прежде всего, попробуем классифицировать сделки. 1. Сделки между R&D компаниями
Sanofi-Aventis
Schering AG — Bayer
UCB (Schwarz Pharma)
Schering-Plough (Organon)
Pfizer (Pharmacia)
Nycomed (Altana)
2. Сделки R&D компаний по приобретению генерических компаний Novartis (Lek, Hexal)
Servier (Egis)
3. Сделки генерических компаний для выхода на новые рынки или масштабирования бизнеса Stada («Нижфарм»)
Polpharma («АКРИХИН»)
Stada (Hemofarm)
Barr (Pliva)
Teva (Ivax)
4. Сделки, в результате которых образовывались новые компании с новыми рыночными ориентирами Zentiva (Slovakopharma-Lechiva)
Actavis (поглощение Balkanpharma и других компаний) В отношении портфеля и его управления стратегии достаточно очевидны (но оговоримся еще раз — проблема рассматривается исключительно в контексте действий компаний на российском рынке). В группе 1 задачи во многом схожи с решаемыми задачами на других мировых рынках: использование созданной к моменту сделки системы продаж и продвижения на локальных рынках для работы с новым портфелем. Наиболее благоприятен здесь вариант дополнения портфеля по уже разработанным терапевтическим направлениям или привычным целевым аудиториям, например антибиотики Bayer хорошо сочетаются с гинекологическими продуктами Schering AG, совместимы кардиологические препараты компаний Sanofi и Aventis и т.д. Возможен также и вариант запуска новых продуктов по новым направлениям с учетом технологических навыков компании в продвижении продуктов здесь — например блокбастер Пантопразол (Altana) в новом портфеле Nycomed. Но при всем при этом нужно очень четко отдавать себе отчет в том, что формальное сочетание в портфеле таких продуктов, как Эссенциале, Но-шпа, Фестал и Баралгин на нашем рынке дает моментальный и гораздо более видимый финансовый результат, чем объединение любых усилий в продвижении инновационных препаратов в портфеле Sanofi-Aventis или других компаний. В группе 2 ситуация характерна тем, что до поры до времени «большой брат» в сделке позволяет «младшему» работать здесь самостоятельно, зорко наблюдая над развитием его компетенции и всегда намекая на свою готовность вмешаться в самом неожиданном для обеих сторон месте. Хотя здесь возможно и построение новых перспективных направлений работы: например, запуск завода Servier в России даст возможность более гибко управлять ценовой политикой обоих портфелей. Здесь же есть еще и иной, пока «спящий» потенциал: инновационная компания посредством своей дженериковой «дочки» может очень гибко влиять на ценовые предложения в сегменте атакующих ее дженериков. В группе 3 характерной особенностью является то, что поглощающая сторона обладает куда как меньшим навыком работы в России, чем поглощаемая, поэтому вполне разумно использовать ее ресурсы для внедрения здесь новых продуктов владельца. Для Stada представилась уникальная возможность продвижения своих продуктов в России через отлаженную систему продаж «Нижфарма», для Polpharma (все же относительно небольшой компании) становится крайне перспективным использование потенциала «АКРИХИНА», равно как для Barr-Pliva на европейских рынках. При этом наличие в структуре Stada компании с существенно более высокой рентабельностью («Нижфарм») оправдает даже все возможные неудачи с продуктами самой Stada. Так что принцип «не навреди» здесь, по всей вероятности, является вполне актуальным. Группа 4 по-своему примечательна тем, что успех новых компаний здесь будет главным образом зависеть от того, насколько они окажутся сильными в стратегии разработки своего портфеля, предназначенного именно для российского рынка с учетом всех его особенностей и постоянно изменяющегося конкурентного профиля. Или — насколько универсальный корпоративный портфель «реализуем» на локальных рынках, на которых фокусируются интересы компаний. Наилучшим примером здесь является разработка и реализация кардиологического портфеля компании Zentiva (Симвакард, Торвакард, Лозап, Корвилол) или их урологического портфеля (Зоксон, Пенестер) в очень короткие сроки и во всех деталях и тонкостях, удивительно востребованных именно на нашем рынке. Свобода выбора стратегии на локальных рынках здесь является приоритетным фактором, хотя общее стремление к операционной унификации в системе менеджмента всегда будет здесь своеобразным тормозом. Разворот вектора за рубежом перевесит любые региональные достижения. Рассмотрим ситуацию с другой стороны.
Первоначально при сделках декларируется, что ожидаемый результат будет наверняка исчисляться по схеме 1 + 1 = 3 (как минимум). Получается так не всегда, ибо прибавление, например, нового проблемного инновационного продукта к старому, не менее проблемному (проблемному в контексте нашего рынка) не принесет большого счастья ни новой компании, ни ее управляющим менеджерам. Объединение портфеля как возможность оптимизации продвигаемого пакета (например, расширение группы продвигаемых кардиопрепаратов) при правильном подходе как минимум должны улучшить показатели возврата инвестиций (ROI). Но есть здесь одно и весьма существенное «но»: позитивный результат возможен тогда, когда новая компания оказывается в состоянии управлять более масштабным и диверсифицированным портфелем, что вообще встречается крайне редко. Любая масштабизация компании не является абсолютным и заведомым благом, поскольку рост управленческих навыков менеджеров не всегда линейно связан с ростом портфеля. В России к этому примешивается и весьма специфический региональный фактор. С одной стороны, продажи по-прежнему концентрируются в ряде крупнейших регионов, с другой стороны, идея региональной экспансии довлеет многим, а это неминуемое расширение инфраструктуры, снижение отдачи на инвестиции и постоянная «головная боль». Все это говорит о том, что наличие расширенного портфеля компании как результат М&А сделки не более чем потенциальная возможность, успешная реализация которой абсолютно неочевидна. И все же — как можно улучшить этот процесс или хотя бы как его оценивать? Начнем с универсальных принципов. Постараемся сначала ввести некие расчетные показатели для сравнительного анализа — например, продажи компании на один продукт портфеля. Обнаружатся интересные закономерности. Так, в частности, в числе лидеров окажутся такие разнополярные компании, как Servier и Dr.Reddy’s. Это говорит о том, что многие продукты в структуре портфелей компаний «не добирают» в продажах, или о том, что результаты продаж различных продуктов портфеля варьируются в очень большом диапазоне, в то время как затраты на их продвижение, наоборот, изменяются в очень узком диапазоне. Последние фактически зависят от двух показателей — количество медпредставителей и уровень затрат на одного представителя, которые при этом постоянно растут по независящим причинам. Происходит это потому, что наличие многих продуктов является или не всегда оправданным, или компаниям не хватает ресурсов (и финансовых, и человеческих) на их одновременное обеспеченное и успешное продвижение. В настоящее время более-менее приемлемым показателем продвижения является достижение минимального уровня продаж 3-5 млн. долл. после 2-3 лет продвижения. По сути, таких продуктов оказывается не так уж много в портфелях компаний. Проблема усугубляется и тем, что в ряде случаев итогом сделки М&А (чаще всего в первой группе) как раз и является «утяжеление» портфеля. Выход из ситуации только один — направленное формирование портфеля под российский рынок именно как результат сделки. Но реально это достижимо только тогда, когда сам рынок обретет соответствующий вес. А пока — что имеем, то и продаем.
Генеральный директор
«КОМКОН-Фарма»
О.П.ФЕЛЬДМАН
Подписано в печать
15.06.2007
