«Российские аптеки», 2007, N 11
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: МОТИВЫ И СТИМУЛЫ
Мотивация персонала — вопрос отнюдь не простой, но, как показывает практика, далеко не каждый руководитель в полной мере осознает это. Попробуем обозначить хотя бы основные грани проблемы.
Если Вы не увлечены своей идеей, если не готовы «зажигать» людей своим энтузиазмом и энергичностью — будьте готовы к тому, что та аудитория, внимания которой вы добиваетесь, может остаться равнодушной. Только внутренняя гармония и ощущение удовольствия от своей работы передаются всем окружающим и вызывают у них ответную реакцию. Так формируется отношение каждого сотрудника к своей работе и так определяется конечный результат: покупатель чувствует эмоции вашего коллектива. Осознание этого и есть путь к успеху. Именно от руководителя зависит, что за сотрудники будут работать в аптеке и как они будут трудиться. И если запланированные вами задачи не были выполнены штатом подчиненных так, как виделось вам, — ищите «корень зла» именно в своем отношении к управлению персоналом. Например, задайтесь вопросом: «Насколько разумно вы используете сочетание мотивов и стимулов?»
ИЩЕМ ГАРМОНИЮ
Как показывает практика проведения тренингов, большинство руководителей весьма смутно понимают разницу этих понятий и часто склонны называть системой мотивации то, что на самом деле является системой стимулирования. Поэтому необходимо расставить точки над i. Стимул — это методы побуждения к действию или осознание необходимости действий. Мотив — внутреннее желание. Успех любой системы управления заключается в обеспечении совпадения мотивов и стимулов ваших сотрудников, каковое приводит их к состоянию свободного полета, но в строго определенном направлении. Наличие такой гармонии в наши дни особенно значимо, т.к. прошли времена, когда люди работали без учета своих внутренних мотивов (без учета своих желаний). Важно не то, сколько тебе платят, важно, чем ты занимаешься и насколько это отвечает твоим внутренним представлениям о себе самом. Таким образом, внутренние мотивы ощутимо влияют на любую систему стимулирования, практически в любой ситуации следует учитывать два основных ее элемента — необходимость и желание. Необходимость обычно определяется внешними факторами и диктуется разнообразными изменениями окружающей обстановки. Часто она определяется и как нечто противоположное желанию осуществления тех или иных перемен. Задумайтесь над такими фразами: «Мне нужно похудеть», «Тебе нужно это услышать» и т.п. Необходимость редко представляет собой нечто привлекательное и желаемое. Когда мы употребляем слово «нужно», возникает ощущение некоего внешнего требования или ожидания. В этом нет ничего плохого. Именно необходимость часто служит первым шагом к осуществлению каких-либо действий. Да, обычно необходимость неприятна и почти всегда нежеланна, но она подразумевает обязанность. Однако понимание и принятие необходимости — не единственное условие для достижения некоей цели: без второй составляющей — желания — обычно ничего не происходит. Желание определяется потребностями и отражает наши собственные стремления. Это внутренняя сила, дающая толчок к развитию, движению. Исходя из своего опыта могу утверждать, что руководители обычно весьма убедительны в формулировании необходимостей. Они готовы идти на все, чтобы убедить подчиненных в справедливости своих выводов. Однако, говоря о необходимости, они часто допускают две грубые ошибки. Так, многие из них практически не учитывают желания своих подчиненных, часто забывая сообщать о тех выгодах, которые приобретут их сотрудники в результате своей деятельности. В тех же случаях, когда руководители все же апеллируют к желаниям подчиненных, они нередко допускают второй серьезный промах. Суть его в известном выражении «мерить на свой аршин». Они полагают, что знают буквально все о желаниях подчиненных, хотя в действительности это далеко не так. Они могут иметь представление о желаниях своих сотрудников лишь на общем, но не индивидуальном уровне. Основываясь на ошибочно сделанных предположениях, руководители в своих выступлениях декларируют исполнение ими же придуманных желаний и в итоге получают обескураживающий результат. Когда их инициативы завершаются провалом, лидеры часто не могут понять, что произошло. Всегда задавайте себе два вопроса, когда собираетесь применять те или иные стимулы. Во-первых, учитываете ли вы одновременно необходимость действий и желание сотрудников совершать эти действия? И, во-вторых, уверены ли вы, что желания, на которые вы делаете акцент, действительно принадлежат вашим сотрудникам, а не выражают лишь ваши собственные надежды и предположения? Только найдя ответы на эти вопросы (еще до перехода к активным действиям), можно рассчитывать на успех того или иного дела.
С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Неустанно стремитесь проникнуть в суть любого вопроса и начинания. Создайте в организации такую атмосферу, при которой все сотрудники беспрестанно стремились бы понять главные факторы успеха. Почему клиенты довольны вашими товарами и услугами? Каковы основные проблемы качества оказываемых вами услуг? Установите эмоциональную компоненту оценок, подчеркивая в своих указаниях недопустимость поспешных обвинений. Предпринимайте решительные действия. Смелые решения должны воплощаться настойчиво и без колебаний. Все ресурсы должны быть брошены на выполнение плана, и каждый занятый в его реализации сотрудник должен знать, что его работа является одной из определяющих положительного итога. Будьте лаконичны. Какое единственное предложение вы должны произнести, чтобы мгновенно завладеть вниманием коллег и проникнуть в суть сложной проблемы? Чем короче оно будет, тем лучше, ведь обилие слов лишает ваше высказывание ясности. Вложите все свои эмоции и энергию в это единственное предложение для придания ему максимальной убедительности. Другой разновидностью той же техники будет использование молчания следом за веским высказыванием для получения адекватной реакции коллег. Не менее важным аспектом является выбор верного момента времени и поддержание контакта с сотрудниками. Прочувствуйте и определите момент, когда коллеги будут наиболее восприимчивыми к вашим словам. Достаточно ли остра ситуация и в полной ли мере они чувствуют свой потенциал? Делитесь своими идеями на энергетическом уровне, доступном для восприятия подчиненных, но выражайте их несколько иначе, чем вам того хотелось бы. Вы не должны усложнять или упрощать свои идеи до такой степени, когда они могут стать непонятными для ваших коллег. Чем важнее принимаемое вами решение, тем теснее должен быть контакт между вами и вашими сотрудниками. Нужный ли уровень силы и правильный ли момент времени выбираете вы при оглашении своих замыслов, слышат ли Вас подчиненные, реагируют ли и сохраняют концентрацию внимания?
«ГРАБИТЕЛИ» СТИМУЛОВ
Есть три типа «грабителей стимулов», которые могут попытаться оспорить вашу главенствующую роль: «молчуны», «соглашатели» и «саботажники». Хотя применяемые ими тактики несколько отличаются одна от другой, цель их едина — воспрепятствовать принятию решений о конкретных действиях. Обычно в основе их сопротивления лежит страх, что они потеряют что-либо, окажутся профессионально несостоятельными в новых условиях или лишатся привычной и удобной для них возможности действовать по-старому. Их можно охарактеризовать следующим образом: — «молчуны» никогда не высказывают свое мнение по собственной инициативе. Если их спрашивают, отвечают туманно и уклончиво. Они открыто не оспаривают другие мнения, но всем и без того становится ясно, что они категорически против предлагаемого решения. С завидным упорством они преследуют цель похоронить любые конкретные стимулы, подавляя энергию, необходимую команде для активных действий. Девиз «молчунов»: «Я смогу продержаться дольше любого из вас»; — «соглашатели» — полная противоположность «молчунам». Как пластмассовые собачки, постоянно кивающие головами под стеклом автомобиля, эти сотрудники соглашаются с любым предложением руководства. Со стороны они кажутся увлеченными членами команды, поддерживающими своего лидера и не оказывающими ему никакого видимого сопротивления. На деле же их стратегия состоит в том, чтобы принизить роль важной информации, не позволить вовлечь весь коллектив в реальное обсуждение ключевых вопросов и принять решение как можно быстрее, не акцентируя внимания на путях его реализации. Они пытаются убаюкать руководителя своей полной солидарностью, тогда как в действительности принимаемые решения не повлекут за собой никаких конкретных действий. Девиз «соглашателей»: «Пройдет и это»; — «саботажники» любят атаковать резко и быстро. Под тем предлогом, что правильное решение может быть принято лишь после изложения всех точек зрения, они неустанно продвигают свои мнения, расходящиеся с позицией руководителя. Они открыто бросают вызов лидеру, перебивают коллег и упрямо продолжают стоять на своем. «Саботажники» пытаются привлечь на свою сторону других членов команды. Своим напором они добиваются от руководителя уступок. Девиз «саботажников»: «Я измотаю вас». Потенциально полезные члены коллектива могут превратиться в «грабителей», если почувствуют, что руководитель не прислушивается к их мнению, ведет себя слишком авторитарно или безосновательно настаивает на принятии решения. Именно такие формы в большинстве случаев принимает протест в ответ на жесткую манеру руководства. Эти же тактики используются и в тех случаях, когда сотрудники чувствуют, что их начальник растерян или не уверен в себе.
СИСТЕМА «ПРОТИВОЯДИЯ»
Как же обезоружить «грабителей»? Например, возражения «саботажников» не стоит игнорировать. Если «саботажник» упрямо настаивает на своем мнении, спросите, не согласен ли кто-либо еще с его точкой зрения. Тем самым вы явно покажете, что суждения, противоположные вашим, имеют право на существование, и вы уважительно относитесь к ним. Пытаясь же отвлечь внимание сотрудников от «саботажника», вы только усугубите его сопротивляемость. «Соглашателей» следует сдерживать в восторженном одобрении ваших инициатив. Вам нужно не только принять верное решение, одобренное коллективом, но и выработать реальные пути его воплощения. Направив разговор на обсуждение конкретных вопросов, вы поможете коллегам «опуститься на землю» и взвешенно подойти к принятию решения. Наконец, имея дело с «молчунами», позволяйте им некоторое время выдерживать паузу, не торопите их — пусть почувствуют, что вы цените мнение тех сотрудников, которым необходимо чуть больше времени, чем остальным, чтобы собраться с мыслями. Так что же первично: мотив или стимул? Скажем так: они не могут существовать отдельно, т.е. говоря о мотивах, мы говорим и о стимулах. Таким образом, необходимо связывать деятельность вашей компании не только с необходимостью и выживанием, но и с истинно человеческими ценностями — свободой и независимостью. Сделайте так, чтобы даже в повседневной, будничной работе ваши сотрудники чувствовали: то, чем они занимаются — является для них системой личностного выражения.
Бизнес-консультант
Д.КИМ
Подписано в печать
28.05.2007
