«Вопросы экспертизы и качества медицинской помощи», 2011, N 12
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ПРОЦЕССЕ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В УЧРЕЖДЕНИЯХ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
Обеспечение качества медицинской помощи (КМП) является важнейшей функцией каждого руководителя лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ). Для решения этой задачи требуются современные управленческие технологии на основе апробированных принципов и методов менеджмента качества.
Под менеджментом качества понимают скоординированную деятельность по управлению организацией применительно к качеству, включающую в себя разработку политики и целей в области качества, планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества. Основные принципы и методы менеджмента качества носят универсальный характер и доказали свою эффективность в различных сферах деятельности. Часть из них нашла отражение в международных стандартах ISO семейства 9000 и их российских аналогах (ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования», ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», ГОСТ Р ИСО 19011-2003 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента). В области здравоохранения с 01.01.2010 действует ГОСТ Р 53092-2008 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению процессов в учреждениях здравоохранения». Данные стандарты разработаны для того, чтобы помочь организациям всех видов и размеров внедрять и обеспечивать функционирование эффективных систем менеджмента качества (СМК). При этом необходимо четко проводить различие между требованиями к СМК и требованиями к продукции (услугам). Требования к продукции (услугам) могут быть установлены потребителями и другими заинтересованными сторонами <> или самой организацией, исходя из предполагаемых запросов потребителей и/или на основе действующих нормативно-правовых актов. Например, требования к медицинским услугам могут содержаться в стандартах и порядках оказания медицинской помощи, клинических протоколах, методических рекомендациях, других нормативно-правовых документах и договорах на оказание медпомощи. В любом случае приемлемость продукции (услуг) в конечном счете устанавливает потребитель и другие заинтересованные стороны. Причем роль последних в здравоохранении имеет особое значение, поскольку в отличие от рядовых пациентов их представители обладают профессиональными знаниями в области медицины.
<> Заинтересованная сторона — лицо или группа лиц, заинтересованных в деятельности или успехе организации. В системе здравоохранения это органы управления здравоохранением, фонды ОМС, страховые медицинские организации, профессиональные сообщества медицинских работников, общественные организации по защите прав пациентов и т.д.
Внедрение СМК побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие созданию продукции (оказанию услуг), приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. СМК может быть основой постоянного улучшения с целью повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Внедрение данной системы обеспечивает организацию и потребителей уверенностью в ее способности поставлять продукцию (оказывать услуги), полностью соответствующую требованиям. Таким образом, менеджмент КМП является важнейшей частью единой системы управления ЛПУ. Он тесно связано с другими аспектами менеджмента (управление персоналом, финансами, материальными ресурсами, информацией и т.д.). СМК при правильной организации могут содействовать учреждениям здравоохранения в повышении удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Мнение, что успех организации в большей степени решает достаток материальных, людских и иных ресурсов, есть не что иное, как заблуждение. Изобилие ресурсов не является необходимым условием процветания. Проблема заключается в управлении. С этой точки зрения основное отличие одной организации от другой — это качество управления на всех уровнях. Мировой опыт показывает, что одним из эффективных инструментов повышения эффективности деятельности является использование потенциала, заложенного в системах управления. А одним из способов эффективного использования резервов управления является внедрение в организациях СМК в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000, которая позволяет улучшить качество управления организацией через управление качеством всех процессов и видов деятельности. Внедрение СМК является общепризнанным действенным методом современного практического менеджмента, ориентированного на постоянное повышение качества продукции и услуг за счет совершенствования всех производственных (лечебно-профилактических), управленческих, информационных и иных процессов и эффективности использования кадровых, финансовых, информационных и материальных ресурсов. Актуальность вышеприведенного утверждения обуславливается еще и тем, что в условиях ограниченности ресурсов возрастает роль менеджмента как инструмента повышения эффективности и качества их использования, потому что издержки, вызванные некачественным менеджментом увеличиваются из-за затрат на исправление ошибок, недостатков процессов и некачественных медицинских и иных услуг. Потому совсем не случайно система стандартов менеджмента качества вводит понятие «Потери качества, вызванные нереализацией потенциальных возможностей ресурсов». В современных условиях международным стандартам ИСО серии 9000 принадлежит особая роль. За время, прошедшее с момента публикации первых версий указанных стандартов в 1987 году, они стали признанными эталонами организации деятельности предприятий, учреждений и организаций различных отраслей, средством достижения определенных результатов и укрепления доверия со стороны партнеров. Подходы стандартов ИСО серии 9000 основаны на принципах, которые: а) дают возможность организации выявить свои сильные и слабые стороны; б) содержат положения по оцениванию в сравнении с общими моделями; в) обеспечивают основу для постоянного улучшения; г) включают способы внешнего признания. В стандартах ИСО серии 9000 изложены наиболее аксиоматические, известные и используемые десятки лет принципы управления. Бывает, что изначально они вызывают разочарование своей очевидностью. Но реализовать требования стандарта на практике, в конкретных условиях каждой организации, довольно непросто. Внедрение СМК следует относить к категории инвестиции, не дорогой, но чрезвычайно трудоемкой в реализации в силу неготовности менеджмента на первоначальном этапе к восприятию данной инновационной методологии непрерывного улучшения качества менеджмента и качества процессов результатов деятельности. Но данная инновация необходима, что в преобладающей степени уже оценено мировым сообществом, при этом для развитых в экономическом отношении стран не подлежат сомнению выводы Джурана-Деминга: «Основа качества продукции (услуг) — качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях организации». При этом Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% — исполнители. Э.Деминг усилил это правило и обосновал, что 96% проблем качества — это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В России СМК стали внедряться в первую очередь в оборонной промышленности и российских филиалах иностранных компаний, а также в тех организациях, которые выпускают продукцию в кооперации с иностранными компаниями или поставляют ее на экспорт. Положительный эффект, полученный данными организациями, подтверждает необходимость внедрения СМК. Их применение дало внедрившим их организациям возможность существенно повышать эффективность деятельности, обеспечивать потребителей продукцией и услугами, соответствующими их потребностям и отвечающими требованиям законодательства. Безусловно, российское здравоохранение, в котором назрела острая необходимость внедрения СМК в соответствии со всемирно признанными стандартами ИСО серии 9000, не должно стоять в стороне от осуществления подобных инноваций в отраслевом управлении. Создание эффективных СМК, ориентированных на внедрение современных технологий и методов менеджмента, является залогом устойчивого функционирования всей системы здравоохранения. При этом внедрение СМК не является разрушением существующих систем управления, а представляет собой их модернизацию за счет использования мирового опыта и современных методов управления в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000. СМК является частью общих систем управления и представляют собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих производственно-хозяйственных, управленческих, информационных и иных вспомогательных процессов, основанных на восьми базисных принципах, которыми руководители должны руководствоваться с целью улучшения деятельности организации и реализации политики и целей в области качества (табл. 1).
Таблица 1
Основные принципы менеджмента качества
N Принципы менеджмента Сущность принципа качества 1. Ориентация на Организации зависят от своих потребителей и потребителя поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
2. Лидерство руководителя Руководители обеспечивают единство цели и
направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
3. Вовлечение работников Работники всех уровней составляют основу
организации. Их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. 4. Процессный подход Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. 5. Системный подход к Выявление, понимание и менеджмент менеджменту взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
6. Постоянное улучшение Постоянное улучшение деятельности организации
в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. 7. Принятие решений, Эффективные решения основываются на анализе основанное на фактах данных и информации. 8. Взаимовыгодные Организация и ее поставщики взаимозависимы. отношения с Отношения взаимной выгоды повышают поставщиками способность обеих сторон создавать ценности.
Выгоды внедрения СМК состоят в:
а) построении эффективной системы менеджмента и переходе от функционального менеджмента к менеджменту, ориентированному на процессы и их качество; б) повышении эффективности медицинского обслуживания за счет снижения не только технологических издержек, но и управленческих, что приводит к повышению медико-социальной и экономической эффективности деятельности учреждений здравоохранения; исключению дублирования документов, процессов, информационных потоков; балансу полномочий и ответственности руководителей процессов за их качество и эффективность использования ресурсов. в) выявлении и удовлетворении настоящих и потенциальных потребностей потребителей медицинских услуг и других заинтересованных сторон. г) появлении у руководителей всех уровней инструмента оценки и анализа деятельности учреждения здравоохранения в разрезе процессов. д) повышении качества внутреннего оперативного управления и качества принятия управленческих решений, и эффективности их реализации за счет: — полного описания и стандартизации рабочих процедур; — детального документирования сфер ответственности и обязанностей сотрудников; — улучшения взаимодействия между руководящим составом и исполнителями; — лучшей диагностики действующей системы управления и качества процессов (выявление имеющихся и потенциальных проблем); — применения постоянного мониторинга процессов; — проведения анализа функционирования СМК со стороны руководства. е) повышении прозрачности системы управления и повышения за счет этого мотивации персонала ж) идентификации областей улучшения и реализации непрерывного улучшения результата за счет применения системного и процессного подходов.
Подготовка к внедрению СМК
Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют внедрение менеджмента качества начинать с разработки «Политики организации в области качества». При ее разработке необходимо учитывать: а) уровень и вид будущих улучшений, необходимых для успешной деятельности учреждения; б) ожидаемую или желаемую степень удовлетворения потребителей; в) развитие работников организации;
г) потребности и ожидания других заинтересованных сторон; д) имеющиеся и необходимые ресурсы для осуществления непрерывного улучшения; е) потенциальный вклад поставщиков и партнеров в развитие организации. Руководству любой организации необходимо «созреть» до понимания важности разработки и внедрения СМК, понять, принять и оформить соответствующее управленческое решение, при необходимости и возможности привлечь консультантов, обладающих опытом внедрения СМК, спроектировать процесс внедрения СМК, научить и вовлечь руководителей структурных подразделений, а затем и весь персонал учреждения. Проектирование внедрения СМК в учреждениях здравоохранения начинается с разработки и утверждения программы (проекта) внедрения СМК с детализацией (декомпозицией) отдельных этапов разработки и создания СМК по выбранному варианту (модели) ее реализации: а) начиная со структурных подразделений с постепенным охватом всей учреждения здравоохранения; б) одновременно во всем учреждении.
При внедрении СМК в учреждениях здравоохранения могут использоваться метод пошагового внедрения мероприятий в соответствии с разработанной программой внедрения СМК с созданием рабочей группы или проектный метод внедрения СМК с образованием и организацией деятельности проектного офиса. Программа или проект должны включать в себя выполнение задачи доведения существующей системы управления учреждением и его структурными подразделениями до соответствия требованиям стандартов ИСО серии 9000 и представлять собой систему мероприятий для обеспечения наиболее результативной и эффективной реализации основных направлений стратегии и политики в области качества посредством внедрения СМК, соответствующей требованиям стандартов ИСО серии 9000. Эксперты в области менеджмента качества считают, что управление качеством в своем совершенствовании преодолевает четыре ступени: — первая ступень — первичный уровень качества, выраженный неупорядоченной системой менеджмента качества и неупорядоченным (нестабильным) качеством <>; — вторая ступень — базовый уровень качества, выраженный упорядоченной системой качества и упорядоченным (стабильным) качеством; — третья ступень — пассивный уровень качества, выраженный системой качества, учитывающей требования потребителей и других заинтересованных сторон и определением соответствующего качества продукции (услуг), при котором для работников уровень качества определен и ясен; — четвертая ступень — активный (эффективный) уровень качества, выраженный системой качества, отслеживающей требования потребителя и других заинтересованных сторон и постоянной связью с ними, учитывающей будущие ожидания и запросы потребителей. Считается, что третья и четвертая ступени достигаются тогда, когда учтены и выполнены требования стандартов ИСО серии 9000. Мнение ведущих специалистов в области управления качеством таково: СМК, внедряемая в любой организации в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000 должна быть инструментом для реализации их политики в области качества и помогать в достижении поставленных целей. Инструмент должен улучшать результативность и эффективность. При этом организация сама выбирает конкретные шаги и время реализации, в том числе совершенствует свои процессы, но в соответствии с базисными принципами СМК, сформулированными в стандартах ИСО серии 9000.
<> В настоящее время для российского здравоохранения в целом характерен первичный уровень качества. — Прим. ред.
Восемь базисных принципов менеджмента качества
Первый принцип СМК — «Ориентация на потребителя»
Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Поэтому руководству необходимо создать организацию, ориентированную на потребителя медицинских услуг, посредством: а) определения систем и процессов, которые могут быть понятны, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения результативности и эффективности; б) обеспечения результативности и эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения удовлетворительной деятельности организации. Потребителям необходима продукция (услуги), характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Эти потребности и ожидания, как правило, отражаются в технических условиях (медицинских стандартах) на продукцию (услуги) и обычно считаются требованиями потребителей. Требования могут быть установлены потребителем в контракте (договоре на оказание медицинских услуг) или определены самой организацией. В любом случае приемлемость продукции, в конечном счете, устанавливает потребитель <>.
<> В здравоохранении интересы потребителя медицинских услуг представляют также органы управления здравоохранением на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, фонды ОМС, страховые медицинские организации, общественные организации. — Прим. ред.
Поскольку потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон меняются, организации также испытывают давление, обусловленное научно-техническим прогрессом, они должны постоянно совершенствовать свою деятельность, с целью достижения лучшего качества продукции (услуг). Реализация принципа «ориентация на потребителя» — это не простое формальное удовлетворение требований потребителя, зафиксированных в контракте (договоре на предоставление медицинских услуг), а также предугадывание невысказанных и будущих желаний потребителя и стремление выполнить их. В настоящее время из-за особенностей механизма финансирования учреждения здравоохранения слабо зависят от своих потребителей. Поэтому они не всегда стремятся понять их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и превзойти их ожидания. В идеале, повторим это еще раз, руководству учреждения здравоохранения необходимо создать организацию, ориентированную на потребителя, посредством определения систем и процессов, которые могут быть четко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения качества наиболее важных для потребителей аспектов деятельности медицинской организации.
Второй принцип СМК — «Лидерство руководителя»
Обязательными условиями эффективности и результативности внедрения СМК является личное руководство процессами внедрения первым должностным лицом (главным врачом) учреждения здравоохранения и руководителями его структурных подразделений. Руководитель обеспечивает единство цели и направления деятельности организации, соответственно для этого и принимается стратегическое решение о создании СМК, создается и поддерживается внутренняя среда, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Обязанности по управлению качеством лежат на всех уровнях администрации, но управлять им должно высшее руководство, так как система управления качеством — это инструмент, с помощью которого руководитель реализует свою ответственность. В наш век никакое серьезное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидирующие функции. Общее руководство качеством (административное управление качеством) — это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества, в рамках системы качества. Руководство должно обеспечить свидетельства своего обязательства по разработке и внедрению СМК, а также по постоянному улучшению ее эффективности посредством: а) разработки политики в области качества, основанной на понимании важности выполнения законодательных и регламентирующих требований, а также требований потребителей; б) обеспечения разработки целей в области качества, которые должны быть измеряемыми и согласуемыми с политикой в области качества; в) организации разработки положений о системе управления качеством и организации процесса их внедрения под собственным контролем; г) назначения своего представителя, на которого независимо от других обязанностей должны быть возложены: — ответственность и полномочия, распространяющиеся на обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК; — проведение анализа и представление отчетов высшему руководству о функционировании СМК качества и необходимости улучшения; — обеспечения распространения понимания требований и положений системы качества по всей организации; — поддержание связи с внешними сторонами по вопросам, касающимся СМК; д) обеспечения ресурсами, необходимыми для внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК, а также постоянного улучшения ее эффективности, направленной на повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон посредством выполнения их требований; е) организации регулярного анализа результативности и эффективности СМК со стороны руководства; ж) демонстрации на собственном примере стиля управления, обеспечивающего доверие персонала. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления организацией и осуществлять свои управленческие воздействия в виде конкретных управленческих решений, однозначно передающих позицию руководства в процессах, обеспечивающих управление качеством. Руководство в своей деятельности не должно быть частью существующих проблем, а должно стремиться стать частью их решения — в этом и заключается лидирующая роль менеджмента в процессе управления качеством. Руководитель каждого уровня управленческой иерархии должен быть лидером. Это необходимое условие эффективного внедрения СМК. Успех или неуспех внедрения СМК должен восприниматься как личный успех или неуспех каждого руководителя. Но при этом руководство должно понимать, что внедренческие проблемы чаще всего касаются людей, так как идет своеобразная и крупномасштабная перестройка подхода людей к своей роли в общей системе, что требует использования различных способов устранения проблем в области человеческого фактора на каждом уровне и на каждом шагу внедрения системы качества. В ходе начального этапа работ по внедрению СМК должно быть осуществлено закрепление в сознании руководителей всех уровней основополагающих факторов успеха в процессе достижения лучших результатов. При этом внедрение СМК требует изменения организационной культуры, в первую очередь культуры и квалификации управляющего персонала среднего звена (заведующих отделениями, отделами, лабораториями и других структурных подразделений), так как именно от этой группы руководителей зависит, удастся или нет вовлечь всех работников в процесс тотального совершенствования и улучшения качества. Главная проблема при внедрении любых инноваций, в том числе и систем управления качеством, это, как правило, персонал, поэтому задача вовлечения в эти процессы всех работников является наиважнейшей для главного врача учреждения здравоохранения и руководителей его структурных подразделений.
Третий принцип СМК — «Вовлечение работников»
Работники всех уровней составляют основу организации, и их вовлечение в процесс разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК дает возможность с выгодой использовать их способности. Руководство организации создает обстановку, в которой сотрудники всех уровней оказываются не просто исполнителями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач, т.е. вовлеченными участниками системы управления качеством. При этом стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на либеральный и более демократичный. Другими словами, необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил. Это исходит из того, что при административно-командной системе культурный базис менеджмента — это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных и привлечении их к ответственности, что не обеспечивает лучшее вовлечение персонала и не обеспечивает в полной мере получения эффекта от внедрения СМК. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации. Потому создаются все необходимые условия для того, чтобы раскрыть и использовать его творческий потенциал. Руководство стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям организации, что, безусловно, должно находить отражение в материальном и моральном (нематериальном) стимулировании к качественной деятельности и повышению производительности труда. В системе управления качеством предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом важно придерживаться принципа передачи и расширения компетенции и полномочий по мере роста компетентности. Это означает, что сотрудники должны быть предварительно подготовлены для принятия на себя новой компетенции, полномочий и ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы организации. Кроме того, важную роль в процессе расширения и передачи ответственности играют социальные и психологические факторы — самоконтроль (должным образом организованный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху. В СМК вовлекаются все члены организации. Общее руководство качеством (административное управление качеством) — это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества, в рамках системы качества. Вовлечь персонал в СМК — это означает привить персоналу «СМК-мышление» и «СМК-действие» по всей вертикали от рядовых работников до первых руководителей. Менеджмент должен обладать способностью встроить качество в сознание своего подчиненного персонала терпеливо, по крупице меняя людей, в том числе и за счет обучения персонала менеджменту качества с целью обеспечения понимания его значимости и устранения психологических барьеров, полного овладения процедурами внедрения международных стандартов ИСО серии 9000 и получения прочных знаний и навыков в создании и поддержании в рабочем состоянии элементов СМК по мере их внедрения. Руководство должно обеспечить включение обучения персонала учреждения здравоохранения основам менеджмента качества в систему внутриорганизационного обучения, осуществляемого по данной теме под руководством и с участием ответственных за внедрение СМК, а также с привлечением различных образовательных и консалтинговых организаций.
Четвертый принцип СМК — «Процессный подход»
Под процессным подходом понимают применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами. Преимущество процессного подхода состоит в наличии непрерывного управления, которое он, в том числе, обеспечивает на стыке между отдельными процессами в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. Система стандартов ИСО серии 9000 отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества. Для того, чтобы ход процесса был организован оптимальным образом, необходимо четко определить спецификацию на выходы процесса. Процессный подход при построении системы качества предполагает непрерывное улучшение всех сфер деятельности учреждений здравоохранения и непрерывное совершенствование всех процессов, так как выходные данные одного из них являются входными данными другого. Поэтому руководство учреждения должно регулярно анализировать все процессы СМК и, при необходимости, в оперативном порядке вносить коррективы, расставлять приоритеты, перераспределять ресурсы, тем самым создавать условия для динамичного развития и повышения эффективности деятельности учреждения здравоохранения и его структурных подразделений. Постепенный переход от функциональной структуры к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов и информации для принятия управленческих решений и отчетности. Реально процессный подход в чистом виде встречается крайне редко. Фактически он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет конкретное должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса, но которое не является начальником (руководителем) этих подразделений. Необходимым условием процессного подхода является определение последовательности и взаимосвязи в системе процессов организации. Чрезвычайно сложной и решающей для эффективности будущей системы качества задачей является инвентаризация и идентификация процессов, их иерархия и взаимосвязь. Сложность заключается в том, что процессы обычно связывают разные подразделения и участвуют в них разные «сечения» организационной структуры. Реально почти всегда возникает конфликт между конкретным должностным лицом, несущим ответственность за ход и результаты процесса, и руководителями функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы или уходом от ответственности. В качестве выхода из такой ситуации вспомогательные стандарты серии ИСО рекомендуют назначать ответственных за процессы с целью лучшего управления ими. Рекомендуемая организационная форма управления такими «сложными» процессами — это создание рабочих групп (штабов, комиссий и т.п.) с назначенным ответственным за процесс во главе. Постоянное, каждодневное улучшение процессов, осуществляемое всеми работниками учреждения здравоохранения, является основой системы качества. Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необходимые результаты. Рано или поздно оказывается, что дальнейшее повышение качества в рамках существующей системы управления невозможно, поэтому потребуется реинжиниринг процессов. Реинжиниринг — это осуществляемая разработка новых процессов на основе информационных технологий. Это большая работа, которая потребует существенных преобразований процессов. При его проведении необходимо рассмотреть основополагающие процессы с кросс-функциональной точки зрения. Один из способов добиться кросс-функциональности — создать на период осуществления реинжиниринга рабочую группу из представителей всех функциональных подразделений, участвующих в реорганизуемом процессе или зависящих от его результатов. Рабочая группа должна критически проанализировать существующие деловые процессы и точно выяснить, каковы их желательные результаты. При проведении реинжиниринга необходимо рассматривать основополагающие процессы, исполняемые людьми, зависящими от результатов этих процессов, и обеспечить условия, при которых снижается необходимость конкретного руководства процессом, что, безусловно, приведет к изменению роли руководителя — из контролера и начальника он становится постановщиком задачи, координатором, помощником и наставником. При проведении работы по реинжинирингу необходимо обеспечить системную реструктуризацию деятельности, направленную на оптимизацию организационной структуры, перераспределение и оптимизацию использования различных ресурсов, обеспечение кросс-функциональности и сокращение сроков реализации необходимых действий при лучшем качестве их результата. Системная реорганизация процессов должна осуществляться с учетом современных информационных технологий. Переход от разобщенной работы с бумажными носителями информации к коллективному труду с электронными документами позволят экономить время и трудовые ресурсы при выполнении различных производственных задач за счет объединенного интеллекта членов коллектива. Веб-стиль работы — новый стиль, который распространяется повсеместно, по мере расширения внедрения электронных устройств и электронных коммуникаций, обеспечивающих единство информационного пространства, позволяющего привлекать к ведению процесса всех его участников. Преимущества веб-стиля проявляются в том, что он позволяет держать данные «на кончиках пальцев» и иметь хорошие «рефлексы», которые позволят направить усилия на разрешение кризисных ситуаций и быстро реагировать на любую неожиданность в осуществлении деятельности. При этом веб-стиль должен обеспечивать сбор необходимых для деятельности подразделения данных воедино и помочь команде быстро вырабатывать решения, обеспечивать выявление плохих (тревожных) новостей (рисков) по всему учреждению и быстро доводить их до общего сведения, собирать виртуальные рабочие группы из специалистов, работающих в разных отделах, подразделениях и филиалах. Проект по реинжинирингу должен включать в себя: а) моделирование и анализ существующих процессов; б) переосмысление, разработку и внедрение принципиально новых деловых процессов. Задача выполнения реинжиниринга в рамках внедрения процессного подхода требует подготовки и выпуска соответствующего приказа о проведении реинжиниринга процессов и оптимизации организационных структур с целью исключения рисков в текущей и предстоящей деятельности. Осуществление оптимизации организационной структуры и внедрение документированной системы управления деловыми процессами является результатом первого этапа реинжиниринга. Для этого потребуется тщательное обучение всех, кто столкнется или может столкнуться с разработанными соответствующими документами. В происходящих изменениях следует понимать очень важную истину — НЕВОЗМОЖНО В ОДИН МОМЕНТ ИЗМЕНИТЬ НАВЫКИ, СТЕРЕОТИПЫ, ОБЫЧАИ, ТРАДИЦИИ. НАЧИНАТЬ НУЖНО С ТОГО, ЧТО ПРОЩЕ ИЗМЕНИТЬ, А ИМЕННО С ПРАВИЛ, ПРОЦЕДУР, ИНСТРУКЦИЙ. Нужно стремиться к тому, чтобы самые важные вопросы были документированы, особенно подлежащие проверкам (аудиту) или потенциально спорные. Цель — построить эффективно действующую систему управления, основанную на горизонтальных взаимодействиях между руководством и структурными подразделениями учреждения здравоохранения. И здесь важна роль документированной системы — модели, которая описывает деятельность подразделений. Менеджменту необходимо поднять на большую высоту принцип «уважения к правилам работы и документам». Работа по созданию документированной системы управления деловыми процессами должна осуществляться в следующей последовательности: — создание команды проекта и ее обучение принципам построения системы; — обеспечение работ по созданию системы необходимыми ресурсами; — организация обучения сотрудников подразделений (это одна из самых важных задач — пока не накопится «критическая масса» людей, которые не только хотят создать эффективную систему, но и знают, как это сделать, все усилия будут наталкиваться на ожесточенное сопротивление; — создание команд для разработки первых версий документов (хорошие документы могут сделать только те, кто будет ими пользоваться); — разработка календарных планов реализации проекта и критериев оценки качества его реализации на каждом этапе; — создание системы мониторинга за ходом реализации проекта. При разработке документированных процедур процессов управления необходимо рассматривать любую работу как процесс со своим «входом» и «выходом». Границы процессов следует точно устанавливать, то есть определять, какая информация служит сигналом к его началу, какой информацией заканчивается процесс и кому, куда именно и в какой форме передается соответствующая выходная информация (результат). Только в этом случае можно точно определить деловые процессы, установить и описать переходы от одного процесса к другому и правильно организовать информационные потоки. При выполнении указанной работы необходимо определить последовательность выполняемых работ, порядок и объемы использования ресурсов по каждому процессу и их совокупности, направленную на минимизацию издержек и обеспечение оптимального сочетания различных видов деятельности, построить адаптивные процессы, нацеленные на быструю приспособляемость к изменениям в установленных показателях, разработать рациональную схему взаимодействия с подразделениями и филиалами, синхронизировать и скоординировать одновременно выполняемые в них процессы. Важное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия руководители подразделений должны договориться между собой о том, кто, что, кому и когда передает или представляет. Одним из удобных средств документального регламентирования взаимодействия на стыках процессов служат хорошо известные «Положения о подразделениях» с разделом, описывающим порядок взаимодействия подразделений в рамках деловых процессов, а также это достигается через документы, входящие в обязательный состав документации системы менеджмента качества, определенный ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования» и ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007 «Руководство по документированию системы менеджмента качества», в том числе: — руководство по качеству;
— управление документацией;
— управление записями;
— система внутренних аудитов;
— управление несоответствующей продукцией; — управление корректирующими действиями; — управление предупреждающими действиями.
Пятый принцип СМК — «Системный подход к менеджменту»
Напрямую с принципом менеджмента качества «Процессный подход» связан принцип «Системный подход к менеджменту». Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей. Системный подход к управлению — это управление организацией как единой системой взаимосвязанных процессов, где любое управленческое воздействие на одну часть системы сказывается и на других ее частях. Идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов для заданных целей, способствующих результативности и эффективности организации, требуют координации всех аспектов деятельности организации, то есть системного подхода. Прежде всего, это связано с решением задач, связанных с вопросами соблюдения требований СМК, миссией организации и стратегическими целями ее развития. Стандарты серии ИСО не содержат конкретных рекомендаций в отношении к другим системам менеджмента, однако они позволяют организации согласовать или интегрировать свою собственную систему менеджмента качества с соответствующими системами менеджмента, и, таким образом, принципы менеджмента качества, на которых он базируется, могут быть системно распространены на всю организацию. Развитие философии системного подхода к менеджменту качества удобно рассматривать при помощи «звезды качества» приведенной на рисунке 1. В основании звезды находятся та или иная система управления качеством, соответствующая определенной концепции. Пять элементов «звезды качества» соответствуют различным областям, в которых происходили, должны происходить и будут происходить в дальнейшем основные изменения в ходе развития систем качества: изменения в системе мотивации, изменения в системе обучения персонала, изменения во взаимоотношениях с поставщиками, изменения во взаимоотношениях с потребителями, а также изменения в документировании системы качества. Обеспечение качества — это все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества, при этом система качества, в свою очередь, представляет собой совокупность двух систем: системы обеспечения качества и системы управления качеством.
| / \ / \ / \ Система Системы обучения мотивации персонала / \ / КАЧЕСТВО \ \ / \ / Система Система взаимоотношений взаимоотношений с поставщиками с потребителями \ / \ / \ Документированная / организационная система управления качеством (функции и процессы)
Рис. 1. «Звезда» качества, демонстрирующая области изменений при внедрении СМК.
Нормативно-правовой основой системы обеспечения качества служат внутренние и внешние нормативные и правовые документы организации. Поэтому, прежде чем строить новую систему надо «укрепить фундамент звезды качества», то есть провести анализ и актуализацию документации, формирующей организационный фундамент учреждения здравоохранения. На начальном этапе необходимо проверить: — полноту и правильность ведения нормативной базы; — соответствие технической документации требованиям внутренних и внешних нормативных документов; — уровень выполнения персоналом требований внешних и внутренних документов. Нормативно-правовой и организационной структурой системы управления качеством должны служить совершенно новые для учреждения здравоохранения документы — документированные процедуры управления (ДПУ) работой учреждения здравоохранения, его структурных подразделений и отдельных исполнителей. При документировании системы качества надо уделять особое внимание именно ДПУ в связи с тем, что в них на всех уровнях управления: — распределяются ответственность и полномочия; — устанавливается порядок выполнения процессов (лечебно-диагностических, управленческих, информационных, вспомогательных) в соответствии с требованиями потребителей, других заинтересованных сторон и действующих нормативно-правовых актов; — устанавливаются четкие взаимодействия персонала и информационные потоки при выполнении работ и осуществлении любого вида деятельности. Документированная система качества — это модель, которая описывает деятельность предприятия в соответствии с требованиями международных и российских стандартов серии ИСО. Основное требование к документам по качеству — обеспечить постоянную их актуализацию. Документы по качеству включают:
— документы по управлению качеством, в которых сформулированы требования к процессам управления качеством (Политика в области качества, Руководство по качеству, документированные процедуры управления); — документы по обеспечению качества, регламентирующие требования к продукции (услугам) и процессам; — документы по подтверждению качества, которые содержат оперативные отчетные данные о качестве, которые должны обеспечивать архивирование данных и доступ к ним с целью реализации возможностей анализа и статистической обработки. Важнейшей часть в системном менеджменте является управление оперативными отчетными данными о качестве. Для этого должны разрабатываться, устанавливаться и контролироваться показатели качества. Именно оперативные отчетные данные служат объективным подтверждением качества деятельности учреждения здравоохранения: — при проведении анализа системы качества со стороны руководства; — при внутренних и внешних аудитах системы качества; — при рассмотрении претензий (жалоб) потребителей медицинских услуг и других заинтересованных сторон; — при решении спорных вопросов с потребителями в судах. Таким образом, в целях обеспечения реализации принципа «Системный подход к менеджменту» учреждение здравоохранения должно разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества и постоянно улучшать ее результативность и эффективность в соответствии с требованиями стандартов серии ИСО. При этом максимально проявится «Системный подход к менеджменту» тогда, когда менеджмент учреждения здравоохранения распространит систему управления качеством на все управленческие направления, что приведет: а) к созданию организации, направленной на процессы для достижения целей, и установлению наиболее оптимальной структуры организации для достижения целей; б) детальному пониманию задач и их взаимодействия, обеспечивающему устранение барьеров и проблем, а также осознанию, где и когда поступается не стандартно; в) систематическому совершенствованию организации труда и непрерывному повышению качества систем мотивации персонала. Чтобы добиваться успеха, следует обеспечить выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленных целей, что, безусловно, будет содействовать результативности и эффективности организации при достижении ее целей. Это означает, что организация должна стремиться к объединению осуществляемых производственных (лечебно-диагностических) процессов с процессами, позволяющими отслеживать соответствие услуг потребностям их потребителей и других заинтересованных сторон. При таком подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с потребителями для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству. Системный подход к менеджменту в стратегии управления качеством может проявляться в трех эволюционных вариантах и иметь следующие этапы реализации: — первый — локальный подход, в котором основное внимание уделяется технологии оказания отдельных медицинских услуг, в настоящее время в отрасли он самый распространенный и наиболее методически разработан; — второй — комплексный подход, который основан на приоритете качества тех компонентов оказания медицинских услуг и управления, которые непосредственно влияют на качество; — третий — системный подход, когда первостепенное значение приобретает общее качество управленческой деятельности, и только затем — качество технологии оказания медицинских услуг. Добиться значительного повышения медико-экономической эффективности и безопасности можно только используя системный подход к менеджменту и объединяя большое количество мероприятий в единую систему с планом-графиком их исполнения, в котором рассматривается совокупно лекарственное обеспечение, медицинское оборудование, персонал и документация, регулирующая их деятельность. С целью обеспечения системного подхода необходимо ежегодно разрабатывать и утверждать комплексные планы качества, включающие в себя организационно-технические мероприятия, направленные на обеспечение качества процессов и услуг и обеспечивающие повышение результативности и эффективности использования ресурсов.
Шестой принцип СМК — «Постоянное улучшение»
Чтобы предотвратить потери качества и использовать нереализованные возможности руководство учреждения здравоохранения должно обеспечить фактическую реализацию наиболее значимого принципа СМК «Постоянное улучшение качества». В соответствии со стандартами ИСО серии 9000 «постоянное улучшение качества — это мероприятия, предпринимаемые повсюду в организации с целью повышения эффективности и результативности деятельности и процессов для получения выгоды, как для организации, так и для ее потребителей и других заинтересованных сторон». Действия по улучшению качества включают: а) анализ и оценку существующего положения для определения областей для улучшения; б) установление целей улучшения;
в) поиск возможных решений по улучшению целей; г) оценивание и выбор решений;
д) выполнение выбранных решений;
е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для определения достигнуты ли цели. Эффективное и результативное функционирование системы обеспечения качества может быть достигнуто при эффективной системе внутреннего аудита и контроля за результатами деятельности. Результаты анализируют с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянным действием. При этом под результативностью понимается степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, а под эффективностью — связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами. Согласно требованиям стандартов серии ИСО объектами внутреннего аудита системы качества являются: а) результативное и эффективное внедрение процессов; б) возможности постоянного улучшения;
в) результативное и эффективное применение статистических методов; г) использование информационных технологий; д) анализ данных о затратах на качество; е) результативное и эффективное использование ресурсов; ж) ожидания и результаты функционирования процессов и продукции; з) адекватность и точность измерения деятельности; и) деятельность по улучшению;
к) отношения с заинтересованными сторонами. В отчеты по внутреннему аудиту систем качества рекомендуется включать свидетельства отличной работы, с тем, чтобы представить возможность руководству признать и отметить работников. Если выявляется, что запланированные результаты не достигнуты, то должны предприниматься корректировки и корректирующие действия, улучшающие процессы и их результаты. Руководству стандарты серии ИСО рекомендуют рассматривать вопросы проведения самооценки. Самооценка — тщательное оценивание, обычно проводимое самим руководством и сотрудниками организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями внешних организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности. Она помогает при оценивании улучшения деятельности организации, в то время как процесс внутреннего аудита организации используется для получения объективных свидетельств того, что существующие политика, процедуры или требования выполнены. Пример использования методологии самооценки приведен в приложении «А» к российскому стандарту ГОСТ Р ИСО 9004. Внедрение принципа «Постоянное улучшение» приводит к необходимости поиска и реализации новых методик и лучших способов совершенствования. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других организаций (так называемый бенчмаркинг). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов. Бенчмаркинг — это процесс измерения и сравнения процессов учреждения с процессами других организаций, добившихся наилучших результатов по определенным направлениям деятельности с целью получения информации, которую можно использовать для улучшения. Аналогично бенчмаркинг проводится для ЛПУ, рассматривая и анализируя лечебно-профилактические и сопутствующие процессы в других медицинских организациях. Организация должна проводить мониторинг информации, касающейся восприятия потребителями соответствия организации требованиям потребителей, как одного из способов измерения СМК. Должны быть установлены методы получения и использования этой информации. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, инициирующих внешние независимые аудиты и проверки системы менеджмента качества, могут также использоваться для определения возможностей улучшения. Применение принципов менеджмента качества не только обеспечивает непосредственные выгоды, но и вносит важный вклад в менеджмент затрат и рисков. Соображения, связанные с выгодами, менеджментом затрат и рисков, важны для организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон. Таким образом, обязанностью каждого сотрудника в организации, внедряющей систему управления качеством, должна стать обязанность «непрерывного улучшения своего лучшего, ранее достигнутого результата». Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Эффективность системы качества будет обеспечена в первую очередь в тех учреждениях здравоохранениях, в которых руководители и сотрудники изучат, освоят, и будут применять принцип постоянного улучшения результата деятельности. Но необходимо помнить, что процесс повышения качества работы без обучения — пустое занятие. Необходимость совершенствования и повышения качества требует от менеджмента более высокого уровня профессионализма, как индивидуального, так и совокупного для руководства и сотрудников учреждения здравоохранения. Управление становится профессией, в которой хороших результатов нельзя достигнуть, опираясь лишь на свой практический опыт и базовое образование, тем более этого нельзя добиться на таком важном направлении как управление качеством, безопасностью и медико-экономической эффективностью в медицинском учреждении и здравоохранении в целом. Это самым очевидным образом подтверждает необходимость системного управления качеством на всех иерархических уровнях и во всех структурных подразделениях ЛПУ при одновременном использовании систем консолидированного управления качеством в рамках СМК.
Седьмой принцип СМК — «Принятие решений, основанных на фактах»
Эффективность управленческих решений всегда основывается на логическом и интуитивном анализе данных и информации, отражающих фактическое состояние процессов и их результатов. Наиболее полно это решается методом моделирования как производственных (лечебно-диагностических и профилактических), так и управленческих процессов с принятием решений, основанных на фактах. Данный принцип, безусловно, является альтернативой часто практикуемым способам принятия решений на основе «чутья», конъюнктуры, прошлого опыта, предположений, аналогий и т.п. Решения будут наиболее эффективными, если они основываются на анализе реальных данных, получаемых по результатам контроля качества, а также на основании данных поступающей информации. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних и внешних проверок системы качества, результаты корректирующих и предупреждающих действий, жалобы и пожелания потребителей и других заинтересованных сторон, а также данные, основанные на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на совершенствование. Качество — сложная социально-экономическая категория, требующая адекватных методов анализа, контроля, принятия управленческих решений. В управлении качеством в соответствии с принципом «принятия решений, основанных на фактах», используются такие методы как: «структурирование функции качества», «статистические методы», «метод факторного анализа», «АВС-метод», «метод экспертных систем» и др. Совместное использование аналитических инструментов и методов управления обеспечивает объективность оценок и принимаемых решений. Использование статистических методов может помочь в понимании изменчивости и, следовательно, может помочь менеджменту в решении проблем и повышении результативности и эффективности. Эти методы также способствуют лучшему применению имеющихся в наличии фактических данных для оказания помощи в принятии решений. Статистические методы могут помочь при измерении, описании, анализе, интерпретации и моделировании изменчивости, имеющей место в ходе и результатах многих видов деятельности, даже при относительно ограниченном количестве данных. В СМК статистика и статистические методы играет существенную роль, так как позволяют получить всестороннюю характеристику управляемого объекта. В здравоохранении также должны использоваться статистические методы контроля КМП. Принцип их использования аналогичен применению методам статистического контроля в промышленности. Однако в настоящее время статистические методы контроля КМП недостаточно методологически разработаны. Необходимо учитывать основную цель статистического метода — повышение обоснованности выводов за счет использования вероятностной логики и факторного анализа на основании статистически связанных признаков и факторов, скрытых от непосредственного наблюдения. С помощью факторного анализа должна не просто устанавливаться связь событий (процессов, явлений) и факторов (причин), но и определяться мера этой связи и выявляться основные факторы, лежащие в основе КМП. Несоответствия в процессах, последствия от которых рассматриваются с разбиением на уровни опасности для качества: критические, значительные или малозначительные. Аналогично данные методы можно использовать при организации лечебно-диагностического процесса. Экспертные методы, в сущности, моделируют поведение эксперта при принятии решения в конкретной предметной области и процессе, они зачастую оформляются в виде экспертно-информационных систем, основанных на конкретных знаниях экспертов в их предметной деятельности, и могут быть использованы в качестве квалифицированной поддержки при принятии менеджментом управленческих решений. К сожалению, экспертные методы пока еще не получили распространения в здравоохранении. Руководители учреждений здравоохранения и их структурных подразделений должны создавать или инициировать действие контрольных механизмов, а также схем согласования и контроля, которые бы перекрывали область конкретного риска и чтобы «загорались красные лампочки», как только не соблюдаются или нарушаются требования к качеству, а не тогда, когда уже возникла угроза реального риска или отклонения в деятельности ЛПУ, работе медицинского оборудования или лечебно-диагностическом процессе. Возможности и эффективность такой системы контроля могут быть повышены за счет разработки и организации технологических процессов контроля, эффективной структуры документации, оформления и архивации соответствующих документов и т.п. При этом система внутреннего контроля на основе экспертных систем каждого учреждения должна постоянно находиться под пристальным вниманием вышестоящего уровня управления, т.е. должна быть проверяема специалистами-экспертами вышестоящих органов управления здравоохранением.
Восьмой принцип СМК — «Взаимовыгодные отношения с поставщиками»
Восьмой принцип СМК «Взаимовыгодные отношения с поставщиками» вытекает из системной природы управления. Организация и ее поставщики взаимосвязаны, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности (в нашем случае оказывать профилактические, лечебно-профилактические и реабилитационные услуги, направленные на сохранение, восстановление и укрепление здоровья). Под поставщиками понимаются организации и лица, предоставляющие продукцию и услуги: оборудование, материалы, работы и услуги и т.п. Если отношения с поставщиками формируются на взаимовыгодной основе, они способствуют расширению возможностей обеих организаций. Реализация данного принципа система качества требует идентификации основных поставщиков, организации четких и открытых связей и отношений (основанных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сторон), обмена информацией и планов на будущее, совместной работы по четкому пониманию потребностей потребителей, инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов. Система менеджмента качества должна иметь соответствующие механизмы по признанию достижений и улучшений поставщика. Если взаимоотношения с поставщиком устойчивые, то есть смысл перейти на долгосрочные контракты — потребность поставщика в заключении таких контрактов очевидна. Стандарты серии ИСО рекомендуют руководству организаций, что следует установить взаимодействие с поставщиками и партнерами для поддержки и облегчения обмена информацией с целью взаимного улучшения результативности и эффективности процессов, создающих ценность. У организации имеются различные возможности увеличить ценность посредством работы со своими поставщиками и партнерами, например: а) оптимизация количества поставщиков и партнеров; б) установление двухсторонней связи на соответствующих уровнях обеих организаций для содействия быстрому решению проблем и устранения дорогостоящих отсрочек или споров; в) сотрудничество с поставщиками при валидации возможностей их процессов; г) мониторинг способности поставщика поставлять соответствующую продукцию с целью устранения излишних верификаций; д) стимулирование поставщиков к выполнению программ постоянного улучшения деятельности и к принятию участия в других совместных инициативах по улучшению; е) вовлечение поставщиков в деятельность организации по проектированию и разработке с целью обмена знаниями, результативного и эффективного улучшения процессов жизненного цикла и поставки соответствующей продукции; ж) вовлечение партнеров в определение потребностей в закупках и совместную разработку стратегии; з) оценивание, признание и вознаграждение усилий и достижений поставщиков и партнеров. Важной частью взаимоотношений с поставщиком является совместный анализ контракта (в том числе и на различных стадиях), что позволит одинаково понимать трактование в контрактах требований в области качества, срока и цены представления товара, работы или услуги и избавиться от двусмысленности. Организация должна обеспечить, чтобы закупаемая продукция, работа или услуга соответствовала требованиям, установленным к закупкам. Тип и степень управления, применяемые к поставщику и его продукции (работе, услуге), должны зависеть от воздействия продукции (работы, услуги) на последующее качество процессов и продукции организации. Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию (работы, услуги) в соответствии с разработанными требованиями организации. На основании действующих нормативных и правовых актов и нормативно-технической документации должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки (в том числе создание и организацию деятельности конкурсных комиссий на приобретение материальных ресурсов, оборудования, запасных частей, топлива и получение услуг и т.п.). С целью верификации покупаемой продукции (работы, услуги) организация должна разработать и осуществлять контроль или другую деятельность, необходимую для обеспечения соответствия покупаемой продукции (работы, услуги) установленным требованиям к закупкам. Если организация предполагает осуществить деятельность по верификации на предприятии поставщика, организация должна установить в информации на закупку предполагаемые меры по проверке и метод проверки выпуска продукции (работы и услуги) у поставщика (исполнителя работы или услуги). Многие из подходов к оценке продукции могут быть применимы и для оценки услуг (работ). Однако услуги — весьма специфический вид продуктов труда, отличающийся большой разновидностью и неоднородностью. Это не позволяет организации создать приемлемую полную классификацию показателей качества услуг так, чтобы ее можно было применить при оценке качества любого вида услуг. Особенности показателей качества услуги связаны со специфичностью оценки ее качества в процессе оказания услуги, поэтому задача выбора поставщика услуги или исполнителя работ является весьма сложным процессом, который оценивает поставщика такого вида продукции по специальному алгоритму. Приобретение бюджетными учреждениями здравоохранения оборудования, лекарственных средств, товаров и услуг происходит в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами по вопросам закупок, организации тендеров, конкурсов и т.д.
Заключение
СМК являются мощным инструментом повышения качества медицинских услуг и удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Основными причинами их внедрения в учреждениях здравоохранения являются: 1) внешнее давление потребителей и других заинтересованных сторон в улучшении качества медицинской помощи (органы управления здравоохранением, фонды ОМС, страховые медицинские организации, различные общественные организации и т.д.); 2) желание руководства, а часто и самих сотрудников учреждения здравоохранения совершенствовать процессы оказания медицинской помощи с целью повышения ее качества и эффективности. Для коммерческих медицинских организаций помимо вышеуказанных причин имеет значение получение сертификата на соответствие СМК ГОСТу Р ИСО 9001-2008. Наличие подобного документа дает ЛПУ определенные маркетинговые преимущества. Несомненно, что роль рассмотренных причин со временем будет только возрастать. В будущем наличие в учреждении здравоохранения в рабочем состоянии СМК будет таким же обязательным требованием, как соблюдение медицинских стандартов, санитарных правил и других нормативно-правовых актов. Внедрение СМК побуждает ЛПУ более активно анализировать существующие и потенциальные требования и запросы потребителей и других заинтересованных сторон, определять процессы, способствующие оказанию качественных медицинских и иных услуг, системно управлять этими процессами и их взаимодействием. Функционирование СМК направлено на постоянное улучшение деятельности ЛПУ с целью: — повышения качества и эффективности оказания медицинской помощи; — повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон; — повышения их уверенности в способности ЛПУ оказывать качественную медицинскую помощь в соответствии с установленными требованиями на основе оптимального использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов, применения принципов и методов менеджмента качества, современных медицинских и информационных технологий; — повышения удовлетворенности работников ЛПУ от качественного и эффективного труда. Таким образом, СМК при правильной организации может стать основой постоянного улучшения деятельности ЛПУ, повышения качества и эффективности оказания медицинской помощи и, соответственно, повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.
Литература
- Алгоритм внедрения в энергокомпаниях РАО «ЕЭС России» систем менеджмента качества в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000″.
- ГОСТ Р 53092-2008 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению процессов в учреждениях здравоохранения.
- ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
- ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования».
- ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
- Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для вузов / Под ред. М.М.Кане. — СПб.: Питер, 2009. — 560 с.
- Татарников М.А. Принципы управления качеством медицинской помощи // Вопросы экспертизы и качества медицинской помощи. — 2007. — N 5 — С. 13-18.
Центр изучения проблем
здравоохранения и образования
С.Н.ЛЕБЕДЕВ
Подписано в печать
26.11.2011
