«Медицинский вестник», 2009, N 10
ЖИЗНЬ ПО ПРАВИЛАМ. КОРПОРАТИВНЫМ
Что такое корпоративная культура и зачем она нужна лечебному учреждению? Работа любого ЛПУ и так строго регламентируется профессиональными нормами, многочисленными должностными инструкциями. К чему еще формировать свод корпоративных правил поведения и взаимодействия сотрудников между собой, с руководством и пациентами?
Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. В любом обществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми управляются члены группы. В одних организациях корпоративная культура развивается неосознанно и соблюдается негласно, в других базируется на целом своде законов, обязательных к исполнению. — К сожалению, в медицинских учреждениях введение норм и практик корпоративной культуры не на словах, а на деле — явление довольно редкое, — говорит директор автономной некоммерческой организации «Медицина для всех — Международный лечебно-диагностический центр» кандидат экономических наук И.Е.Рыбальченко. — Между тем, чем сильнее корпоративная культура, тем качественнее репутация учреждения и выше «репутационный капитал» (ключевое слово здесь — капитал, т.е. капитальный). Изначально клиент может быть привлечен именем компании, но общаться он будет не с именем, а с конкретными людьми. Поэтому нужно помочь каждому сотруднику осознать себя частью своей организации, согласовать свои ценности и цели с «кодексом чести» компании, сформировать ответственность за свой личный имидж как инструмент формирования имиджа учреждения. Корпоративная культура напрямую влияет не только на размеры прибыли, но и на всю жизнь организации, причем это влияние значительно превосходит все традиционные формы воздействия на работников. Многие привыкли к выражению «атмосфера в компании». Корпоративная культура — это кислород в атмосфере. Без кислорода не бывает ни огня, ни жизни.
Фактор лояльности
Создавая свою клинику, владельцы редко задумываются о необходимости формирования корпоративной культуры. Начинающие руководители зачастую рассуждают так: «Создам клинику, оснащу ее новейшим оборудованием, наберу профессионалов, организую работу. Если специалисты будут иметь высокую квалификацию, клиника будет работать эффективно». Практика показывает, что это далеко не так, говорит И.Ю.Ермакова, руководитель специализации «Менеджмент в индустрии красоты и медицинском бизнесе» инновационно-образовательной компании «РМА» Государственного университета управления. — Эффективную деятельность персонала в клинике нельзя рассматривать как вырванную из контекста проблему. Она напрямую зависит от того, насколько сотрудники лояльны к руководству и организации в целом. Именно эту проблему необходимо решать с самых первых этапов создания организации. И одним из обязательных условий формирования лояльности является наличие корпоративной культуры, принятой коллективом организации. Пациенты видят и чувствуют ее сразу — в мелочах, в деталях. Каждый сотрудник знает и понимает свою зону ответственности, в результате досадные сбои в работе, которые так раздражают посетителей, сводятся к минимуму.
Рожденная в коллективе
Идеи, правила, нормативы, табу — все это составляет корпоративную культуру. Так, по словам И.Е.Рыбальченко, основными составляющими корпоративной культуры являются миссия учреждения, цели, ценности, корпоративные стандарты работы персонала. — Наша миссия состоит в том, чтобы обеспечить такой уровень организации медицинских услуг, который при оптимальном результате лечения снимал бы стрессовое состояние с пациентов, нуждающихся в высокотехнологичной медицинской помощи. В государственной клинике, развивающей платные услуги, в первую очередь стараются создать комфортные условия для пациента. За палату повышенной комфортности, которая не гарантируется средствами ОМС, легально и бесспорно ЛПУ может получить доплату. — Очевидно, — считает И.Е.Рыбальченко, — что пребывание в медицинском учреждении должно быть и физически, и психологически комфортным для больного, максимально предусматривать и удовлетворять его потребности. Плюс тут не только в дополнительных финансовых средствах для учреждения, но и в том, что это может значительно интенсифицировать лечебный процесс. Немалую роль здесь играет именно психологическая составляющая. — Процесс формирования корпоративной культуры современной медицинской организации — непростая задача даже для опытных руководителей, — считает С.М.Луговая, ректор Центра практической психологии и менеджмента «Новое Движение». — Спущенный «сверху» свод правил может вызвать у сотрудников молчаливое отторжение или бурю протеста. Наиболее оптимальный вариант формирования основ корпоративной культуры — это процесс, в котором участвует весь персонал. Но прежде необходимо провести определенную подготовительную работу, ознакомить коллектив ЛПУ с основными понятиями. Сотрудники должны понять, что принципы и нормы корпоративной культуры призваны создавать особую атмосферу, комфортную для персонала и пациентов. Эта атмосфера в свою очередь влияет на уровень удовлетворенности пациентов и на эффективность работы сотрудников, а значит, отражается как на личной успешности каждого члена коллектива, так и на конкурентоспособности организации в целом, подчеркивает С.М.Луговая. На втором этапе, советует эксперт, сотрудникам следует предложить самостоятельно сформулировать корпоративные правила своей клиники: как бы они хотели строить отношения с коллегами, руководством, клиентами и организацией в целом. Работу лучше проводить в группах методом «мозгового штурма». Участники должны также изложить на бумаге по пунктам, какое поведение они считают недопустимым, что будет мотивировать выполнение принятых норм поведения. Для этого необходимо определить, какой вид наказания за то или иное нарушение следует назначать, — так формируются корпоративные запреты. Собрав воедино всю информацию и дополнив ее недостающими положениями (если сотрудники упустили что-то важное), разрабатывается в итоге система корпоративных ценностей, свод правил, сгенерированных внутри организации. Корпоративная культура, рожденная самим коллективом, не вызывает отторжения и внедряется довольно быстро и безболезненно. Принятые совместно корпоративные нормы сотрудники будут стараться выполнять сами и добровольно контролировать их соблюдение коллегами.
«Свой — чужой»
Эксперты советуют: проводя собеседование с потенциальным сотрудником, стоит сразу же позаботиться о том, чтобы соискатель заранее получил, возможно, более полную информацию о корпоративной культуре клиники и решил для себя: подходят ли ему предложенные правила игры. Если новый сотрудник в период испытательного срока не принял организационно-корпоративные правила клиники, его не надо удерживать и пытаться перевоспитывать. Такой человек может стать той «паршивой овцой, которая портит все стадо». — Большое внимание при выборе кандидатов мы уделяем таким личным качествам, как доброжелательность, ответственность, неконфликтность, умение сопереживать, способность работать в команде, — рассказывает И.Е.Рыбальченко. — Во время собеседования мы уже можем определить, впишется ли человек в нашу внутреннюю культуру или нет. Диагностика совместимости, распознавание на уровне «свой — чужой» на раннем этапе очень важны. Войти в коллектив новичкам становится проще при поддержке менеджера по обучению персонала. Формирование корпоративной культуры — процесс длительный и сложный. Ее носителями, естественно, являются сами сотрудники, но в какой-то момент она преобразуется в корпоративный дух, свойственный именно этому лечебному учреждению. По словам И.Ю.Ермаковой, корпоративная культура, являясь принципиально важным элементом функционирования клиники, становится «реальным фактором повышения ее конкурентоспособности».
Е.ГРИГОРЬЕВА,
Н.МАСКИНА
Подписано в печать
31.03.2009
