«Фармацевтическое обозрение», 2005, N 5
КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ОСОБЕННОСТИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В АПТЕКУ
Одной из особенностей современного рынка аптечной розницы стала острая нехватка кадров. Сказался здесь и быстрый рост числа аптек, и недостаточное количество провизоров и фармацевтов, которых выпускают столичные и региональные училища и вузы, и более привлекательные для молодых специалистов условия по оплате и карьере, которые предлагают западные фармацевтические компании. Именно поэтому, по мнению директора рекрутинговой компании «Селектум СПб» Анеты Джобавы, для аптечного сегмента в большей степени характерна стратегия поиска «научаемого» (без опыта или с небольшим опытом работы) персонала, соответственно, развитие и продвижение сотрудников предусмотрено, как правило, в рамках собственной организации.
СТРАТЕГИЯ ПОИСКА «НАУЧАЕМОГО» ПЕРСОНАЛА
По мнению специалистов, рост и укрупнение аптечных сетей приводит к необходимости формирования корпоративной культуры (так называемого HR-бренда) и развития кадрового менеджмента. HR-брендинг в последнее время становится ключевым элементом в вопросах поиска, подбора и удержания персонала, поскольку современные соискатели ориентируются не только на известность компании на рынке в общем, но и на имидж компании как работодателя на рынке труда. HR-менеджеры обычно используют как внешний, так и внутренний подбор персонала. Преимущества внутреннего подбора: более низкая «стоимость» сотрудников, сокращенный срок адаптации и открытые шансы на повышение у всех работников. Преимущества внешнего набора — это широкий выбор кандидатур и, соответственно, «свежее дыхание», которое могут привнести новые сотрудники. К недостаткам внешнего набора можно отнести большие расходы по найму персонала, повышение риска в рамках испытательного срока, а также возможное неприятие команды. В фармацевтической отрасли руководители чаще всего вырастают из внутренних ресурсов, а линейные сотрудники набираются с помощью внешних источников (через специализированные чаты и форумы, печать объявлений о вакансиях в непрофильных газетах бесплатного распространения, поиск в вузах, на биржах труда, по рекомендациям сотрудников и т.д.). За помощью к рекрутерам обращаются редко, так как это довольно дорого и непродуктивно (линейные специалисты нередко мигрируют из сети в сеть).
СТРАТЕГИЯ ПОИСКА «НАУЧЕННОГО» ПЕРСОНАЛА
При выборе стратегии поиска и отбора «наученных» (с большим опытом работы, в первую очередь руководителей) сотрудников, необходимо акцентировать внимание на процедуре оценки персонала. Одним из ведущих методов психологического консалтинга сегодня является ассессмент (от англ. assessment — оценка, мнение, суждение). Подобную профессиональную диагностику проводят в ассессмент-центрах (assessment center), или центрах оценки. Этот метод, пришедший к нам с Запада в 1990-х годах, продолжает завоевывать заслуженную популярность. Статика и динамика, потенциал и механизм развития сотрудника (способность к самореализации) — предмет исследования специалистов, занимающихся профессиональной диагностикой. Хотя часто говорят об индивидуальном ассессменте отдельного сотрудника, все-таки ассессмент — это групповая оценка. Статику — потенциал, личностные способности, особенности характера можно определить при помощи хорошего подбора тестов, заданий и грамотного структурированного интервью. Но динамику — поведение в сложных стрессовых ситуациях, взаимодействие в группе, умение действовать в ситуации неопределенности — только игровыми методами. В современных ассессмент-центрах одни деловые игры моделируются с учетом специфики конкретной организации, другие достаточно абстрактны, но учитывают уровень сложности решаемых данными сотрудниками задач. Такие игры проходят наиболее информативно и интересно для участников, потому что позволяют им осознать и экстраполировать свой опыт на смежные сферы деятельности — и главное, отвлекаясь от профессиональной специфики, дают возможность выявить на практике свои сильные и слабые стороны. Ассессмент также определяет людей с нестандартным, инновационным подходом. Те сотрудники, которые не боятся оценки, стремятся больше узнать о себе, в том числе о своих недостатках, видят в этом потенциал для своего дальнейшего развития.
КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ
Кадровая безопасность, являясь элементом экономической безопасности компании, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как «безубыточные». Вся эта деятельность не является отдельным направлением в работе менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления персоналом. Кадровая безопасность аптечной сети предполагает системный подход к работе с персоналом, в том числе ассессмент, институт рекомендаций, а также проверка персонала «на входе» и «выходе» организации. Самый простой метод обеспечения кадровой безопасности — проверка рекомендаций, предоставленных соискателем на ту или иную вакансию. Кроме того, необходима налаженная система коммуникаций между компаниями. Например, аптечные сети уже сотрудничают между собой, когда необходимо получить подробную информацию о (кандидатах на должности провизора или фармацевта. Специалисты считают, что проверять необходимо даже работающий персонал. При открытой форме торговли в зале должна быть установлена система видеонаблюдения и обязательно должен стоять охранник. Вышеописанный комплексный подход к кадровой безопасности исключает все возможные внешние и внутренние угрозы для предприятия, воровство и мошенничество.
АДАПТАЦИЯ НОВИЧКОВ
Смена места работы психологами расценивается как стрессовая ситуация для человека, а адаптивный процесс непрост как для нового сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает. В иностранных компаниях процесс адаптации обычно пытаются смягчить неформальными методами. Например, в некоторых фирмах новичка встречают цветами. А в крупных японских концернах нового сотрудника в первый день могут повести обедать в ресторан, как бы сразу принимая его в большую семью, образ которой лежит в основе японской корпоративной культуры. В российских компаниях нового члена команды нередко предоставляют самому себе, обрекая на самостоятельные «военные действия» с компьютером, интуитивный поиск источников информации и торжественное представление себя новым коллегам. Поэтому нет ничего удивительного в том, что наиболее высокий процент специалистов и руководителей, принятых на работу, покидает организацию в течение первых трех месяцев. Чтобы этого не происходило, необходимо выработать адаптационную программу персонала с учетом выбранной стратегии поиска и подбора кадров. Первый день, несомненно, самый тяжелый, несмотря на то, что в профессиональном плане назвать его полноценным нельзя. В идеале этот день должен быть посвящен знакомству с другими сотрудниками, инфраструктурой фирмы, внутренним распорядком. Новичку показывают офисную технику, внутренние средства коммуникации (Интернет, внутреннюю IT-сеть, телефонную сеть и т.п.), рассказывают о специфике работы подразделений. По единогласному мнению HR-профессионалов, вновь пришедшего сотрудника ни в коем случае нельзя оставлять без поддержки и перегружать информацией. Процедура прикрепления к новичку куратора является довольно распространенной практикой. Причем в некоторых компаниях есть определенная категория сотрудников, которые становятся такими бизнес-наставниками. Безусловно, адаптация новичка — дело затратное для организации, но большинство специалистов сходятся во мнении, что оно того стоит. Последнее исследование аналитиков банковской компании Mellon Financial Corp. показало, что расходы на обучение и адаптацию вновь нанятых сотрудников колеблются от 1 до 2,5 процента от общего годового дохода компании. Время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 недель для менеджеров младшего звена, 20 недель — для среднего и более 26 — для топ-менеджмента. Это время должно быть отдано сотруднику на самореализацию в новой компании и новой команде, на приобретение необходимых навыков и завоевание уважения и признания. На определенные незнания, неумения, профессиональные промахи и не слишком высокие результаты работы, по мнению HR-специалистов, можно в первое время закрыть глаза. Бывает, что в первые 2-3 месяца человек находится в своеобразном анабиозе, а потом вдруг неожиданно «просыпается» и показывает совершенно потрясающие результаты. По сути, адаптация — это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках. Для успешного результата необходимо учитывать все три аспекта адаптации — профессиональный, социально-психологический и организационный. Поэтому стандартным тренингом для новичков в данной ситуации не обойтись, гораздо разумнее создать так называемый «портфель новичка» и разработать корпоративную программу обучения, которая и стала бы тем самым необходимым инструментом получения знаний о специфике работы в данной организации.
ПРОЦЕДУРА АДАПТАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИЮ
Цели адаптации
Оказание помощи сотруднику успешно влиться в новую организацию.
Процесс адаптации
Адаптация начинается с процесса ориентации. Для этого специалист по кадрам обязан ознакомить сотрудника с: — историей организации;
— ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией; — структурой управления, включая имена ключевых руководителей; — правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором; — основными организационными процедурами; — льготами для сотрудников;
— возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. Следующий этап адаптации происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его результат возлагается на руководителя подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель обязан:
— представить его коллегам;
— ознакомить с должностными обязанностями; — объяснить распорядок работы, особенности и производственные функции подразделения; — выделить наставника.
Также со стороны руководителя должно быть выработано особое отношение к новому сотруднику. После процесса ознакомления сотрудник совместно с непосредственным руководителем обязан разработать индивидуальный план, где должен быть отражен ограниченный, конкретный, поддающийся измерению, напряженный набор ключевых для сотрудника задач на испытательный срок.
Контроль процесса адаптации
В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования. Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.
ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКАМ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Кандидат со средним фармацевтическим образованием обычно востребован для работы в аптеках на должности фармацевта (работа за первым столом). Критерии подбора таких специалистов достаточно стандартны: среднее фармацевтическое образование, наличие медицинской книжки, сертификат, желателен опыт работы. Что касается личных качеств специалиста, то на первом месте стоят коммуникативные навыки, так как необходимо не просто продать нужный препарат, а проконсультировать клиента, в случае отсутствия препарата предложить аналог, посоветовать другие лекарственные средства. Кандидат с высшим фармацевтическим образованием (провизор) может рассчитывать на работу не только в аптеке, но и в фармацевтической компании, как производителе, так и дистрибьюторе. Продакт-менеджеры, специалисты по сертификации, регистрации, менеджеры по продажам, заведующие складом, медицинские представители — также нередко специалисты с высшим фармацевтическим образованием. И критерии подбора таких специалистов совершенно разные в зависимости от позиции, уровня компании, требований заказчика и условий работы.
ПОДВОДЯ ИТОГИ…
Мы выяснили, что основными тенденциями аптечного сегмента в настоящий момент являются: — снижение требований работодателя к опыту сотрудников; — смещение акцентов на премиальные составляющие; — кандидаты выбирают работодателя, а не наоборот. HR-менеджеры обычно используют как внутренние, так и внешние ресурсы подбора персонала в аптеку, и у каждого способа есть свои преимущества и недостатки. Сложность работы менеджера по кадрам состоит не только в том, чтобы найти хорошего специалиста — провизора или фармацевта, но и в том, чтобы удержать его. Именно поэтому в последнее время большой популярностью пользуются всевозможные методы адаптации новичков.
Ю.ЩЕДРОВА
